商业模式设计与创新研究

商业模式设计与创新魏炜，2011年8月20日/21日（本课堂笔记并未经过讲师本人同意）欢迎大家来打北大教堂。商业模式这个词最近很热，连胡锦涛主席最近也说到过。我和清华大学的朱武祥教授是多年的研究合作伙伴，从2004年开始一起调研一些企业，最开始是一些家居行业。在调研当中，发现一些有趣的模式存在于企业内部，所以从04年开始，将我们的研究精力放到商业模式上面来。主要是两个方面，一个是总结案例，大概总结了100多个；一个是研究一些国外的论文文章。这中间我们也把案例讲给其他的企业听。大家知道，曾经流行的商业理论很多，如蓝海战略等等，但是只有商业模式从提出以来一直受到广泛而持久的关注。到了09年的时候，商业模式这个词在一些知名的大企业里面开始受到重视。以美的集团为例，曾经花一年多的时间全体学习商业模式。还有华润集团，和你们TCL一样，各个业务单元共同学习商业模式。09年还有其他很多知名企业家用商业模式来讨论问题。上面是商业模式在中国的情况，而在世界范围内，商业模式这个词也被各行各业所关注。比如说美氏咨询。05年的时候《经济学人》有个调查，半数以上的企业家认为，商业模式创新优于产品创新。08年的时候，IBM对全球1000多位CEO进行了调研，半数以上的人认为自己所在的公司商业模式需要革新，2/3以上的人认为应该大刀阔斧地改革。当问到“未来5年什么时候最重要的时候”，大部分的回答是“创新”。当问到什么创新是最有效的时候，大多数回答是“商业模式创新”。用商业模式这个词最频繁、最紧密的行业是风险投资。这个行业在调研的时候有一个必备的问题是：你们公司的商业模式是什么？美国高原资本的创始人在介绍商业模式的重要性和威力的时候，几乎是有些武断地说：回顾我们公司的成败，每次的失败都是因为技术；每次的成功都是因为商业模式与众不同。再看中国的情况。沈南鹏（红杉资本）半年前在和记者聊天的时候，记者问你们所投资的这些企业有什么特点？他说他偶然梳理了一下，发现近期投资成功的16家企业当中，没有一家是产品领先的，而无一例外是因为商业模式的创新。好，我刚才介绍了中外企业对商业模式的认可。但是，另外一方面，商业模式创新又很难。原因是：1）到目前为止商业模式还缺乏共同认可的定义。你可以很容易地找出40多种定义，但是大家有共识的定义很缺少。比如：我曾经做过一个小试验，问风投公司：你们能否告诉我到底什么叫做商业模式？结果，这些风投们的回答非常有意思。有的认为，商业模式没有定义，只可意会，不可言传。我继续问，既然你认为你所投资的商业模式好，到底好在哪里？这时候这些人又能回答得头头是道。这说明，干活的人会干，但是还没有抽象出来一个概念，这是理论界的一个失误。管理界有两种创造理论的方法，一个是总结先进企业的经验，一种是像德鲁克那样预见性地提出理论。目前理论界是处于落后的状态，但是这种状态很快就会改变。我估计两三年之后这个问题基本上就可以解决，关于什么是商业模式大家会有一个共识。2）没有几家企业明确地认识到自己企业的商业模式是什么。很多是凭感觉、凭自己的理解去尝试。我们看一下张瑞敏，他是非常优秀的企业家，每次在公司内的变革都是将世界上好的理论应用到公司，用中国化的方式进行诠释和实践。张瑞敏是在09年开始用商业模式。但是当时他对商业模式的理解其实是有一定问题的。他所说的零库存下的即存即供其实不是一种独立的商业模式，相反，他所说的产品创新和机制创新，属于商业模式创新。但是我认为他要成功很难。比如为了推广海尔的全面家居解决方案，他把全中国的户型划分成3000种，进行了对应的设计，希望顾客从中能选择自己合意的属于海尔的产品。我们从理论上讲，他的这种方式增加了顾客的交易成本，给顾客带来的交易成本增加没有远高于给顾客带来的价值，因此很难成功。另外，他所讲的“人单合一的交易机制“也很难成功。对同一个问题，大家的认识差别还非常大，纯粹靠摸索很可能走弯路，这是理论滞后造成的。这就带来第三个方面的问题，之所以商业模式目前还很难，主要是对商业模式的投入还很低。一般来说，好一些的企业创新投入占营收的3～6%，全球企业在新商业模式方面的投入仅占这个比例的1/10。这种不投入就想获得收益是很难的。所以我们必须要加大投入。我们讨论一个问题，商业模式既然很重要，而目前投入还很少，现在的问题是：怎么投入？搞培训？设立专门部门进行研究？请咨询公司？这些都是有可能可行的办法。现在我们看一些国内先进企业在这方面的的做法。07年的时候，一家企业发给我一封邮件，这个邮件的落款是：华为商业模式部。这个落款让我感到很好奇，于是登门拜访，发现这个部门在03年的时候就成立了，比我们开始研究商业模式的时间按还要早。这个部门的使命是：1）华为经常研发出一些很好的产品，但是卖不掉，使命之一就是要卖掉他们。华为曾经花一个多亿请IBM建立了IPD体系。任何一个产品的立项都必须从顾客需求出发，项目非常成功，但是即便如此，研发出来的产品有的还是没有人要。但是我觉得这个好像和商业模式关系不大？2）华为经常研发出一些很好的产品，也卖得很好，但是突然发现顾客用这些产品赚了大量的钱，好像华为所在的行当还没有他们的顾客好，这是为什么？华为希望在卖产品的时候，要配一个模式，不但卖这个产品要赚钱，还要通过这个模式赚钱。这个部门总共60人左右，其中一线占了30多人，8年下来，工资奖金花了不少钱。几年时间过去了，这个月的时候，这个部门的经理又给我打电话，希望我推荐学生给他，而且是多多益善，因为他们终于把这个部门的定位搞清楚了！他说，华为商业模式部是一个业务部门，要干的事情是：帮助客户设计商业模式，然后卖产品给他们。这是这个部门花了8年想出来的事情。好，我们通过几个案例的讨论，来研究到底什么是商业模式。第一个案例是关于手机的。手机在人们生活中的作用越来越重要。不仅是发达地区，实际上贫困地区手机的作用也非常大。有研究说，如果每百人手机增加10部的话，这个地区的GDP可以增加0.5%。现在问题是：你怎样将手机卖到贫困地区？给大家四分钟的时间讨论。学员发言：1）设计套餐，以补贴形式将手机给客户。2）与政府、慈善机构合作。3）提供通话优惠，例如网内优惠。4）中间设立第三方，例如饲料厂，肉联厂。把手机送给农户，农户养猪、种地获得收入，而电信运营商提供信息和广告，为饲料厂做广告。5）用户采用质押手段获得手机，例如用套餐，达到一定时间之后手机免费。6）从政府的角度来考虑，把政府拉进来进行资助；与大企业联合。老师的回答：现在看一下孟加拉的做法。尤努斯创立了格莱珉银行，专注于向最穷苦的孟加拉人提供小额贷款，帮助穷人创业。目前已经发展成为数千万客户的银行，盈利状态居然很好，呆坏账只有1%多一点，是全世界经营得最好的银行之一。请看格莱珉电信公司的模式。格莱珉电话公司批量采购手机低价卖给电信公司，运电信公司卖手机给乡村妇女，妇女向格莱美银行贷款买手机，出租给村民打电话用，每年赚200美金。请注意到，这里的手机成了一个赚钱的工具，因此肯定会比较受欢迎。而且参与的各方都是赚钱的，因此这个模式比较容易成功。再看一个咖啡机的案例。如果你们想卖咖啡机进入咖啡行业，你准备怎么做？四分钟讨论时间学生回答：1）每家里面通上管道，像啤酒一样供应咖啡，有冷有热，终端可以加热。小区里面可以设置咖啡小屋。2）为白领提供网络订咖啡。3）做一个咖啡方面的专业服务公司，进入网吧写字楼提供咖啡服务。4）做功能性咖啡，例如有护肝护肾功能。5）做体验式服务，比如自己研磨咖啡。6）难点在于供应链，到肯尼亚去直接采购，星巴克90多元的东西在肯尼亚只要8元多。可以生产一种机器，提供廉价咖啡豆。7）将咖啡开到县城和农村里面去。提供灌装咖啡。在每个镇开咖啡站。老师的回答：看一下美国绿山咖啡的做法。他们做了一个奇特的杯子，叫做K杯，必须配合一种特殊的咖啡机使用。咖啡机按成本价出售100美金；K杯0.5美元/杯，09年卖了10亿杯。其他品牌的咖啡也可以配合K杯来使用，但需要支付授权费用，与13家咖啡供应商有合作。09年收入8亿，利润0.56亿，市盈率50倍。在看几个中国公司的案例。福记食品：1999年成立于上海，注册资金2000万，主营送餐业务。2004年上市，市值20亿，07年市值140亿。如家快捷酒店：2002年6月成立，注册资金1千万，09年利润2.56亿，销售额26亿，开店616家，现在已经是世界上最大的经济型商务酒店。金风科技：从事风电业务，2000年成立，注册2000万，市值650亿。远高于福记。这几个企业，注册资金都比较小，发展速度快，而且事实上都是传统行业（金风科技其实是进口设备组装）。每个企业都有一些很不一样的特点：福记的员工费用占销售额比例仅仅2.15%，如家成立的人马来自于携程（包括沈南鹏、季奇等），原始投入只有1千万，发展速度非常快。金风科技市值650亿，是海尔联想两家大型国内企业的总和。中兴通讯市值一直在400亿左右，员工接近7万人，而金风科技上市的时候只有735人，说明这个公司的资源投入效率都非常高。我们也是很偶然的机会将这几个公司放在一起进行研究。这些企业提供的服务很传统，战略也没有明显的领先优势；管理团队也没有在座的那么优秀；管理能力与在座的相比也是比较弱的。从传统的角度看不到他们的特殊优势。原因到底是什么？我们认为原因是这几家公司在商业模式上是领先的。那么到底什么是商业模式？整合资源？盈利点？赚钱的方法？创新的营销模式？我们来看一下专家的定义，会发现有很多种。一直到06年的时候，我们给出了一个定义：商业模式是企业与其利益相关者的交易结构。什么是企业价值：1）是企业的转让价值；2）是资金的净现金流量的贴现值，这是标准的定义，也就是企业价值就是企业的赚钱能力。对于上市公司来说，如果你连续四五年保持50%的增长率，则市盈率是50倍；如果是100%增长，则市盈率是100倍。如果股市价格与此不符，你可以卖出或者回购价格。但是如果不上市的话，则市值是前述倍数的1/10。在中国还有一个情况，如果你的企业一年之后要上市，一般都是本年利润的15倍左右。什么是利益相关者：有内部的（团队，业务单元，员工），有外部的。所谓商业模式，就是将内部的、外部的利益相关者结合在一起。以前我们讲企业都是相似的，但是从商业模式的角度来看，企业差别很大，不同的商业模式带来企业的价值差别很大。这个定义尽管相当简单，但是其实深入理解不不是那么容易。从六个角度来描述：1）业务系统：环境当中有这么多利益主体，你选择哪些利益相关者作为合作方，你怎么与之交易，这个叫做业务系统。例如卖空调：房地产商卖房子的时候送空调，中间还有经销商，这就是一个业务系统。2）定位：这里是指商业模式的定位，是指满足顾客需求的方式是什么，这是商业模式定位的中心内容。例如：1）米其林公司卖轮胎，卖给顾客的是使用权，并定期给顾客检查和维护保养，根据公里数收钱。如果米其林公司轮胎质量很好，服务价格可以比较低，则顾客及公司均可赚钱，合作产生的价值空间就更大了。又例如：2）改变理发的模式，提供移动式的理发中巴车，这种方式改变了为顾客提供理发服务的方式，使得服务更加便利。3）盈利模式：是指收入的来源和收支的方式。收入可能来自顾客也可能不是顾客，收支方式可以是租金或者货款。这里重点强调的是从哪些方面获得收入，成本发生在哪些方面。传统企业的盈利模式很简单，收入往往来自顾客，成本发生在供应商那里，企业内部，以及员工身上。互联网发生之后，这些情况发生了很多改变，浏览网页的顾客是免费的，但是广告商要付费给门户网站，这个模式和传统商业有很大区别，所以商业模式在互联网这个行业非常普遍，一般的人认为是因为这个行业里面的信息编辑成本很低，，但并非总是如此，例如：免费赠送的手机成本当然不低。再比如员工，一般认为是成本，但是国内有一家连锁店，办理收费的学校提供培训，合格者送到加盟店里面工作，向加盟商收取人员管理费，这样，自己的员工成立利润来源而不是成本。4）关键资源能力：这是我们造的一个词，和核心能力的定义不同。核心能力是相对于竞争对收来说的。关键资源能力和竞争对手没有关系，是相对于交易结构来说的