齐鲁制药信息化ERP项目案例分析

齐鲁制药信息化ERP项目案例齐鲁制药有限公司位于山东省济南市，是中国大型综合性现代化制药企业，主要从事治疗肿瘤、心脑血管、感染、精神神经系统、呼吸系统、消化系统、眼科疾病的制剂及其原料药的研制、生产与销售。建有制剂、化学合成和生物技术、抗生素发酵等八大生产基地，现有员工6000人，其中专业技术人员4200人，1992年以来，齐鲁制药先后荣获“全国医药工业50强”、“中国一百家最大医药工业企业”、“全国五百家最佳经济效益工业企业”、“全国高新技术百强企业”、“全国五一劳动奖状”等荣誉称号。2006年，被国家发展和改革委员会等五部委联合认定为“国家级企业技术中心”，被国家统计局评为“首届中国企业集团竞争力500强企业”，是2006年度中国十大最具成长力制药企业和医药工业创新能力百强企业。2008年被国家发改委认定为“国家工程实验室”。高素质的研究队伍、专业高效的研发能力建立坚实的药品研究和生产能力的同时，公司建设了严格规范的质量控制机构和完善的质量保证体系，是首批国家食品药品监督管理局GMP认证企业。其中非无菌原料药（发酵、化学合成）、无菌原料药及多种制剂通过了美国食品药品监督管理局（USFDA）、欧洲药品质量理事会（EDQM）、英国MHRA、南非医药管理委员会（MCC）以及其它国家药品监管机构的认证。标准化专业生产水平、行业共瞩的强大产能公司产品极具市场竞争力的先进生产能力，厂房、设备按照美国、欧盟GMP标准设计、安装、验证，洁净区布局合理，洁净级别符合最新国际标准。公司产品中，头孢菌素产能世界领先；阿米卡星生产能力世界第一；他唑巴坦钠生产能力世界第一；国内最大的无菌冻干能力；国内最大的抗肿瘤原料药生产基地之一；国内最大的发酵生产基地之一。健全的市场营销和服务网络专业化的营销团队通过高度专注的学术化营销，，市场占有率连年稳步提高，其中申捷（GM-1）、瑞白（G-CSF）、欧贝（盐酸昂丹司琼）、巨和粒（白介素-11）、爱络（盐酸爱司络尔）等多个产品的市场占有率位居全国第一；多渠道、高效率的国际合作关系，多种制剂及原料药远销欧洲、北美、日本、韩国、南非、南美、印度等三十多个国家和地区。需求分析企业自身高速发展，成为信息加速的内需齐鲁制药建厂20多年，从一个产值只有200万的小厂，发展到今天拥有八大生产基地，面向国内和国际两个市场，涉及化学合成、基因工程、发酵、疫苗等技术领域，总资产23亿元、销售收入近30亿元的大型综合性现代化制药集团。立足大型综合性制药集团，如何发挥集团优势，进一步扩大在研发和市场上的领先优势，持续提高集团竞争力成为齐鲁制药的战略重点。尤其是2003年齐鲁制药整体改制成功后，集团管控要求进一步提高，迫切需要一套企业管理信息系统，一方面实现集团层面财务集中、资金集中、分子公司之间的业务协同，建立一体化集中协同管控模式，另一方面，建立各子公司“工厂级ERP”运营一体化系统，进一步规范、优化企业业务流程，提高效率，提升企业管理水平和员工素质，增强企业核心竞争力。行业规范和市场竞争，成为加强信息化管理的外力作为医药行业的龙头企业，过硬生产质量控制和强悍的市场竞争力是必不可少的基本内功。然而，一方面随着GMP、GSP、欧洲EDQM、美国FDA、南非MCC等认证接踵而来之时，企业的生产标准化管理问题却成为了一个重要难题，随着GMP认证车间增加，历史文档的积累，信息量成倍数增长，GMP数据的负荷日益增大，并且，药品和化学试剂作为一种特殊的商品，GMP要求对产品批号进行完整全面的跟踪和记录，仅靠手工管理方式，很难适应企业的快速增长，成为企业的发展障碍。另一方面，专业化的经营公司和营销队伍的建立，给供应链与营销链的管理带来了新的要求，原有靠手工处理业务模式的方式，很难适应快速的市场变化与业务拓展，尤其是集团化的供应链环节的采购、库存管理，营销环节的销售与分销管理，如何优化与整合资源，发挥集团的整合优势，降低企业运行成本，利用系统进行业务整合与协同，成为集团业务管控的管理核心。落后分散的信息化应用，是企业当前发展的瓶颈公司规模的迅速扩张，地域跨度进一步扩大，需要信息化系统的支撑齐鲁制药在海南、内蒙、济南周边区域陆续筹建了分厂，如何借鉴总厂的管理模式，快速搭建各分厂的生产运营机制，使之分厂的业务尽快正常运营，除了总部人力资源的调配支持外，更需要有一套成熟的业务运营系统，将管理理念、管理流程得以复制、推广，并且集团总部对异地生产厂运营监控要求，都需要一套管理工具来支撑。企业在实施浪潮ERP系统之前，应用了多个业务系统，各系统相互分散、独立，在功能性、安全性、稳定性方面不能满足企业日益增长的信息化需求，并且独立分散的系统，造成信息孤岛、效率低下，信息不畅已成为公司发展的瓶颈。项目规划首先，面对自身高速发展，齐鲁制药作为一个年销售收入达32亿的企业集团，在不断进行的规模扩张中，原有的零散系统与手工管理模式混合应用已经力不从心，尤其是集团层面的管控，反映到信息化方面的需求很高。其次，由于行业监管需要及激烈的市场竞争，加之齐鲁制药在上浪潮ERP前，信息中心自己开发过部门级业务系统，并且前后经历了三次ERP项目，因各种原因，均没有实施成功，所以对于上浪潮ERP，客户的期望值是很高的，担心再一次受到‘伤害’。通过分析发现，齐鲁制药下属分子公司存在多种业态和经营模式，通过一套方案以偏概全的实施是不现实的，很难真正对齐鲁制药业务进行有针对性的管理，因此，浪潮凭借多年的医药行业管理经验，通过哈药集团、石药集团、天津医药集团等大型医药集团的管理经验，为齐鲁制药量身定做了新型的“集中与分布式”管理解决方案，简单的说，就是将浪潮的医药行业经验与重点应用产品进行组合，众所周知，浪潮GS系列产品是面向集团企业的管理产品，浪潮PS系列是面向单一企业的管理产品，前者重在实现集团横向管理与管控，后者重在实现单一企业的纵向深入管理，所以两个产品组合，既可以满足企业集团横向管控需求，就可以满足以分子公司为单位的单一企业的纵深管理。方案规划根据上述项目规划，我们要为齐鲁制药信息化着重规划建立：集团化的经营平台，高效的业务处理平台和决策支持平台。建立集团化的经营平台，实现统一管理根据齐鲁制药集团化企业管理的特点，首先统一下属单位的财务核算体系，实现集团层面的财务监控和数据分析，集团领导可以及时的了解各单位的财务指标情况。建立面向整个集团的全面财务核算体系，形成财务管理的统一化与制度化，细化与完善内部的财务核算，从标准建立、制度执行、责任分清、权力明确、成本核算、报表汇总与合并、资产管理等进行统一的管理与规范。其次，实现全面的数据集中化管理，完成整体的业务监控与管理，全面数据的掌控与管理；建立内部财务管控预警系统，实现内部的监控制度，提高相应的风险控制，对超出信用与达到预警指标数据进行实时的预警提示。及时、全面了解集团目前的资产情况，对资产的分布进行管理，进行有序的资产管理，实现集团资产保值与增值；最后，建立集团内部的资金管理体系，在进行资金全面监控与管理的同时，发挥集团资金的规模优势，对资金进行统一的管理与调配，实现内部资金的合理分配，减少资金成本支出，提高资金的利用率；高效的业务处理平台，实现全面业务管控，提高效率在第一方面考虑到集团管理的基础上，第二方面管理重点考虑对单一企业内部的业务管控，实施规划上重点对企业的供应链环节、生产环节及营销环节进行管理，并贯穿行业的GMP和GSP等管理规范。通过实施供应链管理，优化供应链的管理过程，细化企业内部的采购、库存及销售的管理，并用质检模块，控制供应链管理的产品收发过程，严把质量关。通过实施生产管理，规范企业生产管理过程，并贯彻实施GMP管理规范，通过标准化管理系统，使得GMP管理更好的在企业贯彻与执行。通过实施营销管理，将对外销售过程中的客户、渠道、人员等关键营销资源管理起来，理顺营销业务，建立快速的信息反馈、收集和分析系统，使企业主动获取营销前沿信息，帮助企业及时、准确的进行市场决策。业务系统总体架构建立分析及决策支持平台，提高决策能力通过浪潮决策支持系统的实施，为齐鲁制药集团及各运营管理岗位，搭建了一套完善的决策支持平台，将各分厂的业务数据、海量信息加以整合分析，通过多维度的经营分析指标报表，提高数据上报的实时性、准确性、及时性，辅助企业各个层面的决策运营。实施范围齐鲁制药ERP项目涉及其集团总公司及下属企业，涉及集团财务、资金管理、供应链、生产管理、设备管理、成本管理、GMP质量管理、GSP（药品经营质量管理）、营销管理、人力资源、决策支持等。具体实施范围如下：涉及单位应用范围齐鲁制药总公司及各子公司集团财务：总账、辅助管理、报表管理、固定资产、标准管理、中央控制、垂直监控、合并报表、资金管理人力资源、决策支持齐鲁制药有限公司（总公司）财务、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、质量管理、生产管理、成本管理、设备管理、决策支持齐鲁天和惠世制药有限公司财务、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、质量管理、生产管理、成本管理、设备管理、决策支持齐鲁动物保健品有限公司财务、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、质量管理、决策支持齐鲁黄河药用包装限公司财务、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、决策支持齐鲁万和营销有限公司财务、采购管理、库存管理、销售管理、发运管理、GSP管理、渠道管理、营销活动管理、决策支持山东齐发药业有限公司山东倚天药业有限公司财务、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、质量管理、决策支持齐鲁（海南）制药有限公司财务、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、质量管理、生产管理、设备管理、成本管理、决策支持海南鲁海营销有限公司财务、采购管理、库存管理、销售管理、发运管理、GSP管理、渠道管理、营销活动管理、决策支持齐鲁内蒙分公司财务、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、质量管理、生产管理、设备管理、成本管理、决策支持项目过程1.整体规划阶段因为涉及实施范围广，业务应用范围大，所以该项目充分贯彻‘总体规划、分步实施’的原则，在06年5月16日举行项目启动会，标志项目正式启动。项目组用了一个月的时间，完成了齐鲁制药总公司、齐鲁天和惠世制药公司的包括物流、生产、质量、财务在内的整体业务调研，提交了系统实现方案和集团标准化方案，为实现集团标准化和统一标准业务流程奠定基础，同时项目组也以实力也赢得了客户的信任，打消了客户对ERP实施能否成功的疑虑。2.试点阶段由于齐鲁（海南）制药公司为新成立不久的公司，急需一套ERP系统来辅助日常业务运作，双方项目组首先以该公司为试点，然后用了五十多天的时间，完成了齐鲁制药海南子公司的财务、物流、质量、设备系统的实施。从06年9月开始，启动齐鲁制药总公司的实施，该公司齐鲁制药所有公司中业务量最大，业务最复杂的一个公司，到07年10月，完成了该公司的财务、供应链、生产计划、车间管理、成本管理、质量管理、设备管理等全面ERP实施，其中涉及11个大部门，包含23个仓库和13个车间，该公司的成功实施，为后续子公司的全面推广奠定了基础。3.推广阶段在齐鲁制药总公司全面ERP上线以及销售公司物流、GSP系统成功上线后，双方项目组信心十足，在接下来的各公司推广中，势如破竹，截至到08年12月，齐鲁制药所有公司的财务、人力资源，三家生产企业的全面ERP（包括供应链管理、生产管理、GMP、设备管理、成本管理系统）实施完毕，五家生产企业的供应链管理、GMP管理系统实施推广完毕，两家营销公司的营销管理、GSP管理系统实施推广完毕。在09年6-8月份，双方新签合同，在三家新成立公司又陆续推广实施了财务、供应链系统。建设成果通过几年的集团信息化建设，齐鲁制药信息化系统统一了下属单位的财务核算体系，实现了集团层面的财务监控和数据分析，集团领导可以及时的了解各单位的财务指标情况。实现了人事档案、合同、招聘、培训、薪酬的集团统一管理。集团领导可以直观的了解到集团下属单位的人事档案、人员变动、薪酬变动情况。统一和规范下属企业涉及的供应、仓储、销售、质量、生产、设备、营销七大关键