商业模式的力量-精华版

商业模式的力量转型升级新模式创业创新创财富目录1.商业模式的力量2.商业模式创新3.杀手级核心需求4.盈利倍增5.革命性降低成本6.自我可复制性7.控制力与定价权8.系统性价值链9.商业模式与资本运作10.商业模式就在你身边一、商业模式的力量轻资产？重资产？商业模式资本模式管理模式企业经营三角图商业模式的定义：一种包含了一系列要素及其关系的工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（RelationshipCapital）等，用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。商业模式就是企业通过创造“与众大不同”的客户价值，设计独特的盈利方式颠覆了行业传统规则，实现了自我可复制，突破扩张瓶颈，透过掌控核心资源建立了高竞争门槛，最终成功构建了系统性的价值链体系或和谐的生态系统。优秀商业模式必须兼顾两个问题商业模式六式第一式客户精准定位，杀手级隐性核心需求第二式独特而持续的收入模式第三式革命性的降低成本第四式自我可复制第五式高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制第六式系统性价值链战术战略商业模式更加长期、战略的战略长期的、显性的短期商业模式与企业战略的关系中国企业应先进行商业模式的创新与设计，而后再制定企业的战略方向和目标，这才是企业经营的合理顺序。经典案例百丽鞋业中国动向凡客诚品二、商业模式创新创新最重要的方法，就是发现并找到我们决策的假设与前提，然后探讨与研究推翻和颠覆这些假设与前提，这就是创新可执行的方法。案例任何媒体都一定需要内容？分众传媒咖啡厅是让人来休闲的85度C咖啡面包就是为了吃饱肚子的食品面包新语第一种创新路径就是“跨行业、跨国界进行复制”第二种创新的路径，80%的创新来自于我们的客户和合作伙伴。商业模式重新的路径三、杀手级隐性核心需求每一个企业在设计商业模式时，首要工作就是要选择和定义精准目标客户。“杀手级”当客户遇到这个杀手级的产品或服务以后，客户感觉很受震撼，觉得相见恨晚，往往自觉自愿买单，这就叫“杀手级”。隐性需求谁都不知道客户知道却无法清晰表达难言之隐众人皆知却未被满足四类“隐性需求”客户的核心需求，就是在隐性需求之上，还加上了两个关键要素，如果这两个要素都能够满足，那么恭喜你，你发现了一座金矿。第一个要素是指这一需求是你的目标客户所必须要有的或者称之为刚性需求，英文称之为musthave（必须要有的）。第二个要素是满足了这个需求就意味着为客户提供了独特的（unique）客户价值，该需求并不是显而易见的，并不是谁都想得到做得到的，必须与众不同，而且是“与众大不同”。四、盈利倍增通过不同产品和产品组合赚钱重点关注盈利的时间点、阶段、环节等盈利模式的突破创新，达到盈利倍增的顶峰盈利产品的重组和改变盈利环节的重组和改变利润倍增阶梯盈利倍增模式角色定位通常体现在如下4个方面：名气大、规模大、利润高、现金流快。一个产品或一项业务往往在某一方面突出，但也会有几方面兼备的情况。产品A名气大产品B规模大产品C利润高产品D现金流快产品或项业务在企业中所扮演的角色盈利产品的重组和改变案例麦当劳在某个行业，或者是我们的竞争对手，其主要依靠A产品（或服务）盈利，这时候我们就可以把A产品（或服务）变成不盈利，甚至亏本，同时依靠创新B产品（或服务）盈利，下一步就是设计并实现“高利润产品或业务”，并让两者之间产生紧密的关联。开门性产品或业务最好的商业模式是什么？你的商业模式是“一生一世”的模式，还是“一生一次”的模式？赚钱环节越是后置，竞争门槛越高！盈利环节的重组和改变利乐包装案例利润倍增阶梯赚钱方式利润\风险服务费分成费代理销售买断模式股权模式（投资公司）广告费整合营销传播收取分成费优质产品运营商（初级）优质产品运营商（高级）VC模式全球超过40%的项目最终依靠房地产或类房地产成为主要的盈利点或支撑点利润倍增阶梯五、革命性降低成本除法————“挥刀自宫”，找到主要成本，彻底消除web2.0————众包模式案例除法：“挥刀自宫”分众传媒85度C这里要注意，所谓找到重要成本予以彻底的消除，并不能以牺牲客户满意度为代价。在某种意义上，博客频道、超级女声的套路基本一致，其内在本质、方法论、精髓都有异曲同工之妙，这就是Web2.0的生产模式，也就是众包模式，让用户或参与方自掏腰包，自己花时间生产内容。在这种情况下，不断提高客户的满意度，同时有效降低了组织方的成本。回想起来，当年我乐此不疲地写博客，其实跟超级女声是一样的状态，也做了一把另类“超女”。众包模式：Web2.0生产方式六、自我可复制性资金人才企业扩张中遇到的瓶颈“轻资产模式”不仅意味着更低的投入、更小的风险，还代表着更为灵活的策略、更有吸引力的投资收益率。突破资金瓶颈企业经营的最大挑战不是盈利，而是现金流。面对极具挑战性的资金瓶颈，中国企业家或者设计为“轻资产模式”，大幅降低对资金的需求与依赖，或者设计为有着“更长久的控制性与定价权”的良性“重资产模式”，并以此为基础获取风险投资和资本市场的大力资金支持。标准化突破人的瓶颈不是谈人才选用育留的战术层面问题，而是在企业快速扩张过程中从模式本身减少对人的依赖性，尽量实现标准化，这才是在商业模式层面上需要解决的关键性问题。标准化突破人的瓶颈信息化自动化标准化的方向企业运作大规模个性模式并非遥不可及，外在是个性化，内部是标准化；选择是个性化，零部件是标准化、模块化。标准化唯一的路径几乎就是首先依赖能人建立一套可标准化、可复制的体系，然后再把这个能人从业务流程层面“除掉”。这听起来似乎是一对矛盾，如何解决好这对矛盾恰恰是实现标准化的关键所在。七、控制力与定价权企业竞争的最高境界就是其他人看着你干瞪眼，这模式，听起来就这么简单，可是他人就是做不了，那么你就厉害了，就是最好的商业模式了。孟山都案例无论你在哪个行业、目标市场多大，一定要清晰地认识到，企业经营的制高点就是为了抢夺控制力，商业模式设计的制高点就是最终形成企业的控制力。而且，控制力是动态的，是在不断竞争变化的，持久的控制力源于核心资源的找寻与不断加强。八、系统性价值链技术升级创新研发全球运营创新服务零售营销批发装配研发设计零部件制造微笑曲线图同行是用来整合的，上下游是用来协同的，异业是用来联盟的，而跨行业搞复制，就是搞创新。企业家可以通过重新设计各个环节的利润、风险、成本等要素的再分配，创建全新的商业模式，创建全新的上下游价值链系统。案例戴尔电脑九、商业模式与资本运作VC选择投资项目2个核心标准团队（关键）商业模式（根本）案例苹果公司十、商业模式就在你身边企业无论大小，每一家企业都需要商业模式，都可以有商业模式。案例孩之宝迪士尼代理商的商业模式代理商业模式创新4条路上可通天电子商务化下可达地如：国美、苏宁向上游进军成为品牌商：Kappa向下游进军变为“服务商”谢谢