了解工作团队

陳禹辰©2008現代管理學Chapter9瞭解工作團隊9-19.1團隊的風行9.2工作團隊的類型9.3有效的團隊有什麼共同的特徵9.4將個人轉變成團隊的成員9.5當代團隊議題瞭解工作團隊8.5團體行為的基礎8.5.1團體團體：兩個或以上互動且相互依賴的個人，組合起來經由互動以達成特定目標正式團體：組織建立的，有設計好的工作與任務，行為受到組織目標指引非正式團體：基於社會接觸的需要，在工作中自然形成的團體，多半以興趣、友誼而形成參與團體的目的：安全感、地位、自尊、歸屬、權力或目標8.5.2團體行為的基本概念1/6認識團體行為的基礎概念：角色、規範與服從、地位、凝聚力角色(role)：是身在某個社會單位中的個人所擁有的各種可預期的行為模式。個體常扮演多重角色，並根據不同團體來調整角色面對不同的角色期望時，容易發生角色衝突領導者應根據團隊演變之需要，鼓勵成員擔負額外責任或調整角色，稱為角色形成(rolemaking)（source:榮泰生，348頁）8.5.2團體行為的基本概念2/6規範：團體成員所共同分享的可接受標準。如產出水準、曠職比率、敏捷度或緩慢度，以及在工作上所允許的社交程度。多數組織有共同規範，因其與員工工作投入及績效水準相關從眾性：團體規範迫使成員服從規範，因為人們期望成為團體的一份子，並且避免看來與眾不同團體行為的基本概念3/6地位：在群體中的一種尊貴的等級、職位或階級。是明顯的激勵因子，當自我認知的地位與他人看法不同時，會影響個體的行為地位可能是由諸如教育、年齡、技術或經驗所非正式賦予的。只要團體成員認同，便具有地位的價值成員通常會區分所有成員的地位，且共識程度通常很高組織正式地位系統（地位象徵）需與個人認知的階級一致，例如大辦公室應給予較高階管理者團體行為的基本概念4/6規模與效率小團體（5-7人）通常工作效率較佳互動多、協調容易、更高激勵與滿足、分享資訊、更清楚個人貢獻，但較缺乏資源大團體（12人以上）比較能產生多元觀點，對於解決問題的任務較適合資源較多、知識，經驗與技能較多樣、可以分工；但溝通協調困難、低度激勵與滿足團體行為的基本概念5/6社會虛擲(socialloafing)團體愈來愈大，個別成員的貢獻會變小，所以四個人團隊平均生產力小於個體的生產力主要的解釋是責任感的消散會助長個人的鬆懈，這種行為指的就是社會虛擲(socialloafing)。當團體成過無法明確歸因到個人時，個人投入與團體產出的因果關係會變模糊搭便車效應便可能出現減少社會虛擲的三種方法（Source:榮泰生，359-360頁）辨識個人對團體的貢獻。強調個別成員的特殊貢獻。保持適當的團體規模。團體行為的基本概念6/6生產力大幅增加生產力中度增加生產力降低對生產力沒有顯著影響高低高低凝聚力群體與組織的目標連結程度團體的凝聚力(groupcohesiveness)：成員間互相吸引及分享團體目標的程度。凝聚力愈高，效率愈高。但是受到團體態度與組織連結程度干擾，如下圖。9.1團隊的風行團隊：成員密切合作以達成特定共同目標，並共同擔負責任的團體大約80%的財星前五百大公司，正在使用團隊任務需要多元技術、經驗與判斷時，團隊優於個人更具彈性與回應性，可以很快地組成、運用、聚焦及解散滿意的來源通常自我管理，促進涉入感，增進士氣，並強化勞動力多元性團隊對組織效能的貢獻Source:榮泰生，338-340頁團隊優點：提升組織績效綜效（synergy）就是團體成員透過合作所獲得的產出，不論在數量或品質上都會比個別工作所獲得的產出總和還來得高。團體成員能互相刺激、產生智慧火花。互相糾正錯誤。問題一產生就馬上解決（防微杜漸）。對某個問題或目標提供不同的知識。完成個人無法單獨完成的工作。Source:榮泰生，338-340頁提升因應顧客需求的能力因應顧客需求並不是一件容易的事。工程限制、製造成本與可行性、政府安全規定與行銷挑戰。在跨功能團隊中，各部門的專業技術與知識會集結在一起。可以提升因應顧客需求的能力提升創新力創新就是將新產品、新技術、新服務，甚至新組織結構的創意構想加以實現。團隊成員能夠互相發現錯誤或錯誤的假設。團隊成員如有必要，可以互相批評並截長補短。提升成員的動機與滿足感團隊成員之間密切合作，會比單獨工作更具有滿足感。和工作士氣高昂的人一起工作是滿令人興奮的。透過觀察個體產出對團體績效之貢獻，以及對工作成果負責，達到高度的激勵作用。在團體與團隊工作也可使成員滿足其社會互動的需求，並有交心的感覺。團體動力團隊運作的方式與效能取決於團體動力團體動力的五個元素規模、角色領導發展規範凝聚力衝突Source:榮泰生，347頁註：Daft主張規模、角色、團隊類型是團體動力的輸入，規範、凝聚力、衝突、發展是團隊動力過程9.1.1團隊發展的階段為何？先前階段階段一形成階段二衝擊階段五解散階段三規範階段四執行圖9-1團隊發展的階段階段的特性1/3形成：目的、結構、領導權高度不確定成員測試可被接受的行為在成員視其為團隊一份子時，本階段即告結束衝擊：團隊內衝突拒絕加諸於己的限制會為了誰領導團隊產生衝突，領導權確定，本階段即告結束階段的特性2/3規範：發展屋緊密關係、表現出凝聚力當結構穩固、對工作有共同預期時，本階段結束執行：專注於執行任務，對永久團隊而言，這是最後階段解散：收尾活動階段的特性3/3團隊常常處於變動狀態，甚至從未趨於穩定不一定線性地由一個階段演進至另一個階段有時後，團隊會同時處於不同階段例如，衝突與執行並進團隊績效的原因很複雜不一定那個階段的績效會比較好有時衝突階段的績效最好團體規範團體規範（groupnorms）是大多數團隊成員所遵守的共同指導方針或規則為何遵守規範？希望獲得報酬並避免被處罰。模仿自己喜歡或崇拜的人。內化規範偏差(deviation)：不尊守規範的行為處理方式：糾正、說服、不理他、處罰、開除改變規範：若偏差反而有利於團體Source:榮泰生，350-353頁團體中從眾與偏差的平衡團體凝聚力團體凝聚力（groupcohesiveness）是成員受到團體與團隊的吸引或對團體與團隊表現忠誠的程度。Source:榮泰生，353-357頁導致團體凝聚力的因素團隊規模：小團隊的成員具有較高的激勵作用與承諾。團隊互動與目標共享程度越高，凝聚力越大有效的多樣性管理：我們喜歡和相類似的人共事。成員吸引力(personalattractiveness)，成員有類似的態度、價值觀比較容易共事團體認同與良性競爭：藉著鼓勵團隊發展本身的認同感與人格，或者進行良性競爭來增加凝聚力。例如為團隊命名、績效競賽成功：在增加團體凝聚力方面，沒有一句話比「沒有一件事比成功更像成功」來得貼切。Source:榮泰生與DaftPrenticeHall,Inc.Robbins:ManagingTodayMethodstoEncourageGroupCohesivenessMakethegroupsmallerEncourageagreementwithgroupgoalsIncreasethetimemembersspendtogetherIncreasethestatusofthegroupandtheperceiveddifficultyofattainingmembershipStimulatecompetitionwithothergroupsGiverewardstothegroupratherthantomembersPhysicallyisolatethegroup中等團體凝聚力比較好？凝聚力會促成成員的參與感，但是過度凝聚的團隊，可能會花費更多時間(30%)才能達成決策因為浪費太多時間在團體互動與社會性活動低度凝聚力會使成員執行偏差行為；高度凝聚性會使成員無法知覺不良規範過度凝聚的團體會過度重視團體目標，忽視組織需要，並且難以與其他團體溝通凝聚性過高時，要鼓勵組織認同，例如讓成員認識其對組織的價值、鼓勵跨團隊合作、減少團隊間競爭FourcommonwaysinwhichnormsdevelopCriticaleventsinateam’shistory,suchasinjuredwhileoperatingmachine,establishanimportantprecedent.Firstbehaviorsthatoccurinateamoftensetaprecedent.Carryingoverbehaviorfromoutsideexperiencesbringnormsintotheteam.Explicitstatementsthatarearticulatedtoteammembersfromleadersormemberscaninitiatenorms.Source:Daft,p.785衝突管理衝突是有效管理團隊最重要的技能衝突(conflict)：在敵對性互動中，一方嘗試阻礙另一方的意圖或目標的行為個體或團隊間的競爭行為，由於能激發成員展現高績效的動力，因此可能會帶來益處適度的衝突會提升團隊績效沒有衝突會形成群體迷思適度衝突可以呈現多元觀點過度衝突，使合作終止，形成意氣之爭Source:Daft,p.786-790衝突為何發生？競爭稀少資源工作範圍與責任不明確，虛擬團隊特別容易產生這種衝突。溝通不良容易引起誤解與錯誤的認知。虛擬與全球團隊容易發生溝通中斷的狀況；任何團隊都有錯誤溝通之情事。在人格、態度、價值關上的差異所引起的人格崩盤(personalityclash)，導致無法相處或看不對眼。地位與權力差距。地位低者試圖藉由衝突獲取權力或產生影響力。目標差距：個體與其他個體或團隊目標的不同處理衝突的風格(style)有效的團隊成員會根據情境找到適當的衝突處理風格團隊或成員會根據滿足自己需要或衝突另一方的顧慮的慾望，選擇衝突處理風格競爭competing合作Collaborating妥協compromising避免avoiding順應accommodatingAssertiveness試圖滿足自己Cooperativeness嘗試滿足對方是否否是衝突風格的適用情境競爭：快速、果決行動對一個重要議題或不常發生行動是關緊要時，如危機避免：議題不重要，或沒有贏的希望，或需要蒐集更多資訊，或中斷目前的行動所耗不貲妥協：雙方目標都很重要，雙方權力差不多且有意願縮短差異，或者在時間壓力下先達成暫時性或權宜性結論適應：知道自己錯了，或認同對方目標更重要，嘗試建立信用以便以後獲得回報，或者維持和諧非常重要合作：雙贏策略，但須大量協商與談判。雙方目標都很重要需要妥協，別人的洞見需納入行動方案，需要雙方承諾以達成共識時適用。管理衝突的技巧高階目標：一個需要衝突當事者通力合作才能實現的高階目標，有助於眾人放棄本位談判與協商：一個非零合，而是創造有益於衝突任一方之解決方案的過程是辨識、矯正衝突的邏輯、系統化地問題解決程序當事人若能放棄本位，並且以businesslikeway來處理衝突，效果甚佳管理衝突的技巧仲裁促進溝通有效的溝通確保當事者有正確的認知，交換資訊可減少衝突如何做？聚焦事實。對事不對人，討論資料、資訊，以使其聚焦於事實，不要討論「意見」多元選擇方案：可使成員精力集中於問題的解決，而產生方案的過程也充滿樂趣與創造力維持權力平衡：權力平衡，成員才會覺得團隊決議是公平的絕不能強加「共識」9.1.2工作群體與工作團隊工作團隊集體績效分享資訊正面中立(有時為負)個人及互相的個人互補的隨機及變化工作群體目標綜效負責技術圖9-2工作團隊與工作群體9.2工作團隊的類型9.2.1何謂功能團隊？9.2.2問題解決團隊如何運作？9.2.3何謂自我管理工作團隊？9.2.4跨功能工作團隊如何運作？9.2.5虛擬團隊在今日是否已成真？9.2.6為何創業家使用團隊？9.2.1何謂功能團隊？是由單位中的管理者及員工所組成。又稱為命令(command)或垂直(vertical)團隊。功能團隊中，諸如職權、決策、領導權及互動等議題皆相當簡單而清楚。通常努力來改善工作活動，或解決特定功能單