复习题目：高级管理学

一.论述企业组织与一般环境的关系。广义地讲，企业外部存在的一切都是企业的环境。指存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素。这些因素可以分为两个层次：任务环境与一般环境。一般环境指那些对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的经济、技术、政治、法律、社会、文化和自然资源等要素。第一，一般环境对组织的决定性作用。从一般环境的角度来看，组织与其具体工作环境关系的确立与运行，又毕竟是以一定物质生产关系为基础、为核心，各方面社会关系有机结合、交互作用的结果。我们知道，具体的要素环境直接地决定组织的生存与发展，而任何具体工作环境又总是一般社会外部环境的组成部分。因此说社会外部环境对组织具有决定性作用。第二，一般环境对组织的制约作用。制约作用，主要是指社会外部环境作为外在条件对组织生存发展的限制与约束。第三，一般环境对组织的影响作用。影响作用，主要是指某一事物行为对他事物或周围的人或社会行为的波及作用。如习俗观念，甚至迷信对组织经营也有重要影响。不同的民族文化或同一文化区域人们的不同观念，都对组织经营产生重要影响。二．评述利益相关者理论。利益相关者是指那些能影响企业目标的实现或被企业目标的实现所影响的个人或群体”，并从所有权、经济依赖性和社会利益三个不同角度对企业利益相关者进行分类，即所谓的多维细分法：所有持有公司股票者是对企业拥有所有权的利益相关者，对企业有经济依赖性的利益相关者包括经理人员、员工、债权人、供应商、消费者、竞争者、地方社区等，与公司在社会利益上有关系的则是政府、媒体等。作为利益相关者必须具备三个条件:①影响力，即某一群体是否拥有影响企业决策的地位、能力和相应的手段；②合法性，即某一群体是否被法律和道义上赋有对企业拥有的索取权；③紧迫性，即某一群体的要求能否立即引起企业管理层的关注。基于这三个特征的不同组合产生不同类型的利益相关者，分为三类：①确定型利益相关者，这一群体同时拥有对企业的影响力、合法性和紧迫性，包括大股东、拥有人力资本的管理者等；②预期型利益相关者，其拥有对企业属性的两项，具体为关键、从属和危险利益相关者；③潜在利益相关者，是指只拥有企业属性中的一项的群体，具体有蛰伏、或有和要求利益相关者，该群体将随着企业的运行情况来决定是否能拥有企业属性的其他两项。任何利益相关者，并不是一直确定不变的，在企业发展不同阶段可以有一种类型的利益相关者转化为另一种类型。利益相关者理论可以在契约理论和产权理论中找到理论根基。利益相关者理论存在的缺陷和不足：（1）传统的企业理论认为，企业的唯一目标就是“实现经济利润最大化”。利益相关者理论的出现，分散了企业的经营目标，除了经济上的目标以外，企业也必须承担社会的、政治上的责任。这很可能会导致企业陷入“企业办社会”的僵局。一旦利益相关者理论被大众所接受，企业的行为势必受到框架限制，企业无形中被套上公益色彩，结果很可能会导致企业经济利润上的损失。更有可能让企业陷入一种顾此失彼的境地，比如，企业实现了经济利润的最大化，却又照顾不到社会责任；若过多地考虑到社会责任，又会让对手有可趁之机，丧失了经济上的优势。利益相关者之间的利益平衡的问题。（2）利益相关者的界定过于宽泛，利益相关者的边界到底在哪里。虽然国内外很多专家和学者都对利益相关者的界定和划分阐述了自己的看法，但大部分都只是停留在探讨和假设阶段。从涉及到的十几种利益相关者来看，孰轻孰重，也不得而知。目前为止，还找不到一种理论和方法能够定量的衡量众多利益相关者的权重。（3）如何将利益相关者理论运用于实践。国内很多学者从多方面对利益相关者可行性进行了分析和探讨，从理论上证明利益相关性理论可行。不过，由于利益相关性理论本身的不完善，实在是很难实践。比如，理论中所涉及到的利益相关者太多太杂，仅顾客这一项，要想对他们进行集中起来采取行动是不可能的。很多学者多提出的利益相关者参与公司的治理这一提法，目前为止也不具备可操作性。虽然弗里曼提出了支持利益相关者如何参与公司治理的“利益相关者授权法则”，理论的实施过程需要操作人对利益相关者理论以及参与基础有比较深的认识。再则，这些参与机制的实现可能本身就存在缺陷。利益相关者理论使得企业不再局限于满足股东的利益，而是全面的考虑了其他利益相关者，其为企业注入了人力资本，承担者企业的经营风险，因此也应有剩余控制权和剩余索取权。关注利益相关者的利益，将减少交易成本，减少由于信息不对称所带来的成本，减少监督激励的成本，使得与企业形成一种长期稳定的合作伙伴关系，使得企业的效率和效益最大化。我们还应致力于将利益相关者理论运用与实际，为企业带来更多的价值。这就需要结合不同行业的特征和实际情况具体分析，对利益相关者进行清晰地界定，是企业对利益相关者的利益更好地加以权衡。三．试描述控制过程的基本内容。控制过程的基本工作可分为四个阶段：建立控制标准；衡量实际绩效；鉴别并分析偏差；采取纠正措施。(1)建立控制标准所谓标准即是一种作为模式或规范而建立起来的衡量单位或具体尺度。控制标准的制定是控制能否有效实施的关键。对照标准管理人员可以判断绩效和成果，标准是控制的基础，离开标准实施控制只能流于形式，对工作绩效和成果的评估会变得毫无意义。比较理想的控制标准是可考核的标准。通常，所制定的控制标准应满足以下几个方面的要求：①要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人。②建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际；③标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期兴旺发达；④标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定；⑤标准应是经过努力可以达到的，⑥标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性，特殊情况能够做到例外处理。(2)衡量实际绩效衡量实际绩效控制过程的第二阶段是将实际工作成绩与控制标准进行比较，并做出客观的评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取有效的控制措施提供全面准确的信息。(3)鉴别并分析偏差在衡量实际绩效后，若没有偏差发生，或偏差在规定的“容限”之内，则该控制过程只需前两个阶段即可完成。但是如果有偏差，且超出范围，就要采取措施加以纠正，并鉴定出偏差的大小和方向。(4)采取纠正措施四．试述如何组织创新活动（1）正确理解和扮演“管理者”的角色在创新面前不必扮演规章制度的守护神角色；不对创新尝试中的失败吹毛求疵；不轻易奖励那些不创新、不冒险的人；带头创新，创造有利于创新的组织氛围，并积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新（2）创造促进创新的组织氛围大张旗鼓地宣传创新，激发创新。人人谈创新、时时想创新、无处不创新。人人奋发向上、努力进取、跃跃欲试、大胆尝试，探索、尝试蔚然成风。（3）制定有弹性的计划创新需要思考，思考需要时间；对“满负荷工作制”应当反思；对创新过程的规划、创新时段的计划、创新资源的投入、创新成果的期望留有余地（4）正确地对待失败创新的过程是一个充满了失败的过程，失败是正常的，甚至是必须的，允许失败、支持失败、甚至鼓励失败（5）建立合理的奖酬制度注意物质奖励和精神奖励相结合；奖励不能视作“不犯错误的报酬”；奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作；区别贡献，多设集体奖，少设单项奖。给每个人都有不同程度的成功的希望。五.如何进行有效的组织设计一、组织设计目的创构柔性灵活的组织，动态反映环境的变化要求，并能够在组织的演进成长过程中，有效聚集组织资源，协调好组织中部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确应有的权力和应担负的责任，有效保证组织活动的开展，最终保证目标实现。二、组织设计任务通过职能与职务的分析与设计、部门设计及层级设计，设计组织结构（系统图）；明确组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，编制职务说明书。三、组织设计原则专业化分工：把企业的特点与员工特点结合起来，将员工安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断的提高工作效率。统一指挥：要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，上下级间形成一条清晰的指挥链。组织各项活动应该有明确的区分，并且确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。权责对等：控制管理幅度：一个上级直接领导和指挥下属的人属应该有限，并应该有效。格拉丘纳斯：N=n(2n-1+n-1),n(6,7)柔性经济原则：组织的结构要保持一定的柔性，以减小组织变化所造成的冲击；组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门设计流程必须合理以达到管理高效率。四、组织设计的影响因素1.环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些环境条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件。特定环境对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境的变化而变化，两者具有互动性。组织设计者可以通过以下几种方法提高组织对环境的应变性：（1）对传统的职位和职能部门进行相应的调整（2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构（3）根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性（5）通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过分依赖性2.战略的影响战略发展有四个不同阶段，每个阶段都有与之相应的组织结构。第一个阶段为数量扩大阶段，这个阶段的组织结构很简单，组织面临的重要战略是如何扩大规模。第二个阶段为地区开拓阶段，这个阶段要求建立一种新的组织结构即职能部门。第三个阶段为纵向联合发展阶段，这一阶段要求建立于此相适应的职能结构。第四个阶段为产品多样化阶段，这一阶段要求建立与此相应的产品型组织结构3.技术影响随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一班人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加4.组织规模与生命周期的影响组织规模是影响组织结构的最重要因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化程度。大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要表现在规范化程度、集权化程度、复杂化程度和人员结构比例。葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生成长和衰退几个过程。奎因和卡梅隆把组织生命周期细化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段六、90年代以后的管理理论----18世纪：早期管理实践和管理思想阶段18---19世纪：早期管理思想的萌芽阶段19世纪末--20世纪30年代：科学管理、组织(一般行政)管理20世纪30年代—60年代：行为管理、管理科学20世纪60年代-------：现代管理理论阶段（权变管理）业务流程再造理论背景：进入80年代后，管理学因社会、经济、文化等因素在管理中作用的凸现，三四十年代形成的企业组织愈来愈不能适应新的、竞争日益激烈的环境，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。美国企业从80年代起开始了大规模的“企业重组革命”，日本企业也于90年代开发展趋势：1.全球化---无边界管理、核心竞争力2、劳动力多元化---人力资源管理3、创业精神---超级竞争、持续发展4、电子商务---网络组织管理、利益相关者理论5、质量管理（TQM)、精益思想、流程再造6、学习型组织、知识管理、7、工作场所精神境界—组织文化塑造始进行所谓“第二次管理革命”。其间，企业再造（也称组织重组、流程改革）风潮相当流行。(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进