农化行业危机情况下生财之道

转危为机、化危为利——农化行业危难时期的大企业赢利之道2008年农药行业迎来了不可逆转的重大变革时期。银根紧缩、价格上涨、利润缩水、销量下滑、资源困乏、行政干预等问题都如同沉积多年的火山一般集中爆发。09年依然低迷的行情引发了农药界的迷茫和慌乱。2010年农药市场又遭遇了百年不遇的旱涝和霜冻等天气灾害。农作物绝收，农药市场低迷不振、产品滞销、库存严重，诸多农药企业在连续3年低迷的情况下束手无措。行业危机，活着都困难，要想增加利润，似乎有点异想天开。但辩证法告诉我们，危机与机会并存，而且机会永远都是给那些有准备的企业。笔者曾在2008年撰文《中国农药工业进入高成本时代》。实事上，在这场连续的行业危机下，一些企业非但没受影响，业绩反而大幅度提升，取得骄人成绩。笔者试图为当前的困境企业提供一些参考与有识之士共同探寻危机中的生存法则并运好这些法则，化危为机，增加企业利润，促进农化行业快速发展。管理人事，赢得利润成功的企业一定有一支成功的团队，一套激励团队成功的机制。然而，农化行业人员流失现象非常严重，特别是销售队伍极不稳定，这不得不引起我们的深思。笔者发现这种现状来源来三个方面：一方面农化行业本身员工队伍良莠不齐、能力不济，大多数农化企业的员工都没有经过专业职能培训，学生员工、半路出家占多数。在销售队伍上表现尤为突出，每年销售招一大群实习学生，充当促销员。大多数实习学生没有经过系统的培训，缺少专人、专业指导，知识无法转化为能力，“磨菇效应”非常严重。而极少数的提升者，先天“营养不良”，在提升之后的岗位上根本不能创造价值。另一方面企业缺少人才引进评估工具，加之招聘部门与用人部门沟通不足，大多数时候人力资源招聘到企业的人都不符合或难以符合企业当前的需求。更重要的一方面是激励制度不到位，平均主义、和谐薪酬体系使员工队伍一滩死水，缺乏执行力、生产力更谈不上创造力。忽视过程，注重结果是大多数企业激励制度存在的问题。很多企业在设计激励制度都存在“画饼”现象，即制度很诱人，但实际跳起来能够着的人只有极少数。结果，导致劳资关系紧张，员工不满情绪高涨，愤而辞职的人居多。笔者在走访广西某企业发现，该企业实行的是大包干激励制度，即工资+差旅费+收入等都从提成中获得，按企业老总的话说，我是真心想让跟着我的员工赚到钱，就目前企业的提成率（分A、B、C三类产品，最高可达12%的提成点）应当是行业最高的了，但是每年能赚到钱的员工仅几个。笔者仔细分析了该企业的市场布局、产品结构、价格体系、渠道情况，发现都处于相对比较良好的状态，而且该企业的提成制度不与任务挂钩，也就是说那怕片区销售额只1万元，也能拿到提成。按这样的激励制度销售人员应当积极性是比较高的。那为什么会事与愿违呢？笔者通过调查了解，该企业所有的提成都在年底发放，销售人员每年只有3000-5000元的差旅费预支，实行循环报销。工资每月只发放1000-1500元，平常没有任何的激励政策，甚至一年都不开一次会议。笔者建议该企业修改一下激励制度，把年底统一结算提成改为月度提成。每月按销售人员实际回款额*提成率*回款率进行提成。结果第二年该企业销售额大增，资金周转率大大提升、回款率也大大提高。该企业老总问笔者原因何在？笔者告知他，农药销售是一个长期的过程，每个销售人员一定要有销售目标，并且销售目标要分解到每个月，并不断的对销售人员进行激励和刺激，过程做好了，结果自然就好了。其企业提成率虽高，但由于销售人员没有任务压力，过程中就相对比较散漫。同时，销售人员的提成到年底才能拿到，一旦销售人员遇到困难（天气、病虫害发生程度、窜货、药害等）感觉拿不到钱的时候就会有放弃或松懈心理。另外，企业销售人员大多已婚，每个月工资只有1000-1500元，很难有余钱照顾家庭，销售人员难免会有小动作出现。通过实施过程激励，销售人员每月都有饱满的热情投入到工作中，而且每个月的付出能得到即时回报。人是企业最重要的资源，企业需要不断完善和健全激励制度，调动员工工作热情，改人本管理以能力管理，真正实现以能用人，按贡献付酬。此外，在物质激励的同时不要忽视精神激励。如南方一些企业每月评选优秀员工、各种单项奖励、销售队伍金马奖、带薪度假奖励等。此外，不同情况下企业的用人策略要适当调整。一般来讲，行业景气时，大多数企业都面临较好的发展形势，人才需求紧缺，人才难求，且成本高昂，这个时候企业需要包容一些平庸之辈在企业混日子。行业危机时，人才相对过剩，企业一方面应当坚决清理滥竽充数的人员，提高关键岗位人员待遇，同时低成本招揽合适的人才。通过提升人力资源质量、优化员工结构从而改善员工工作效率，必将赢得利润。管好产品，创造利润伟大的公司、伟大的品牌，归根到底都要有伟大的产品。如何管理好产品是每个公司面临的头等大事。美国管理模式的核心如何提高品牌效应，提高产品的技术含量，从而获得高利润。日本管理模式的核心如何消除成本中的浪费，获得高利润。暂不讨论两者的优劣，笔者认为中国企业的产品管理最重要的是抵挡住诱惑有所为，有所不为。特别是农药行业重中之重是管理好企业产品线的宽度和深度。美国波士顿咨询公司提出了有关产品组合管理的概念，即明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品。但在实际应用中大多数农药企业产品决策人或管理人很难正确区分这几类产品。笔者个人认为产品可分以下三类：亏损产品、保本产品、利润产品。亏损产品主要指保企业基本费用的产品，按正常成本核算会要亏损管理、销售费用的产品。保本产品主要指分摊企业基本费用、管理费用、销售费用、财务费用的产品，按正常成本核算无利润或利润极低的产品。利润产品就无需要过多解释了。但是在很多情况下产品决策人或产品管理人都不会去做亏损产品，这样导致企业的基本费用得不到分摊，导致企业综合成本居高不下，市场综合竞争力弱。举例说明：甲企业的设备、厂房等投资额是500万，按10年折旧，年生产量500吨，其需要分摊到每吨的成本是1000元。乙企业的设备、厂房等投资额同样是500万，同样按10年折旧，但年生产量只有300吨，其需要分摊到每吨的成本是1500元。如果乙企业的生产量不能扩大的话，其中生产成本永远都要比甲企业高。接下来举例说明保本产品，一般情况下规模相同的企业，管理成本、人力成本大至相差不多，但人均贡献力却有着巨大的差别。甲企业管理成本、人力成本是800万元，如果年销售量只有1000吨，那么其分摊到每吨的管理成本是800元。乙企业管理成本、人力成本是800万元，如果年销售量只有2000吨，那么其分摊到每吨的管理成本只有400元。所以，企业在必要的时候需要生产一部分保本产品。那么，如何控制亏损产品、保本产品、利润产品的比例，企业可根据自身的实际情况进行调控。销售队伍素质高、渠道健全、终端建设到位的企业可适当提高利润产品的比例。总之，企业应当勿以利小而不为，勿以利大而为之。企业的产品结构、产品线应当根据市场的侧重点和市场的布局进行规划。全国布局，到处撒网，是国内大多数农化企业都存在的问题。由于企业没有明确的主战场，产品开发没有明确的方向，产品经理受市场的压力，开发了很多所谓适应市场的产品。研发队伍配方研究不知从何下手，生测队伍忙个不停，却总出不了结果。销售队伍天天吵着没有产品、没有资源。企业产品结构一味跟风、模仿，结果导致产品线或者产品结构杂乱无章的，利润被吞噬。此外，笔者曾帮助南方某企业调整产品结构时发现，其年销售规模2000万左右，但销售队伍多达30人，全国30多个省都有业务，人均销售额不足80万元，一些省份销售额只有十几万元，为了给全国30多个省配套产品，企业产品多达200多个（含品规），50万以上的产品仅1个，大部分产品销售额都在20-30万之间，而不足10万销售额的产品占了几乎一半。笔者通过对其三证资源、销售队伍素质、渠道情况、历史销售数据、退货产品等进行综合分析。提出了压缩销售队伍、市场重新布局的战略，集中资源主攻蔬菜市场，以广东、云南、福建为重点市场，进行产品线的规划。第一年销售规模略有下降约1800万左右，但人均销售额达120万元，50万以上的产品有7个，20万以上的产品占总产品数（100个）的60%以上，企业纯利润提高了1.5%。第二年销售规模达到2700万，人均销售额150万元，50万以上的产品有13个，20万以上的产品占总产品数（120个）的70%以上，50万级客户由不足5个，提高到了15个，企业纯利润提高了2%。此外，管好产品一定要管理好产品的价格，目前大多数企业都普遍采用成本定价策略：产品→成本→价格→价值→顾客，产品的价值建立在产品的成本上，其结果导致顾客的价值发生偏离。如某企业的300毫升啶虫脒成本5元，企业按20%毛利率定价，出厂价6.25元，批发商按25%毛利率定价，批发价8.3元，零售商零售价12元。在棉花蚜虫上棉农接受的成本为1元/喷雾器，于是零售商推荐棉农使用20-25毫升/喷雾器，而实际上该企业的啶虫脒需要50-60毫升一喷雾器，结果棉农使用效果不好，一系列的市场问题由此引发……目前一些企业正在实施产品价值来定价：顾客→价值→价格→成本→产品，笔者认为企业可结合亏损产品、保本产品、利润产品分类管理办法进行产品定价。总之，企业产品决策人应该更多地了解企业的成本构成，怎样把成本降得更低，综合考虑成本和需求因素，制定合理的产品价格结构，从而大幅度地提高公司的竞争地位和利润。管好客户，获取利润大多数企业通常都认为，极少数客户提供了企业绝大多数的销售，但很少有企业分析这个营销二八法则用在客户对公司的利润贡献上是否同样是正确的。通常情况下，我们有这样的认识误区：1、大客户给公司贡献的利润多。2、大客户对企业的忠诚度高，销售费用低。3、高利润诱导大客户是企业销售突破的最佳途径。4、新产品进入大客户网络相对容易。5、高返利是保障大客户忠诚度的关键要素。绝大多数企业精力的资源都花在了那些销售金额庞大“VIP客户”群体。然而事实证明随着“VIP客户”与企业合作年限的推移、销量增长，实际上这类客户群体对企业而言利润越来越薄甚至无利可图。通过研究分析我们可以发现农化企业经销商基本可分为三种心态：1、20万以下客户，做不做无所谓，哪个企业的政策好就销那个企业的产品。2、50万左右的客户，信心十足，准备冲量，需要公司配合。3、100万以上的客户，牛得不行，向公司要这要那，实际心态却是不做都不行，身不由已。然而在与经销商博弈的过程中，大多数企业销售人员害怕、担心会失去“VIP客户”，向公司谎报军情，将大量资源和政策都投放到“VIP客户”身上，结果“VIP客户”越惯越坏，最后企业在其身上无利可图。笔者在诸多场合向不同企业销售人员提问时发现，99%以上的销售人员都将主要精力放在“VIP客户”身上，谁做得好就帮谁。实际上潜力客户是最需要进行重点帮助的，销售人员将客户由“要我卖”培育成“我要卖”才是高效工作的重要技巧。归纳一句话就是：没有前途的客户不要帮，能够突破的客户重点帮，好客户靠政策帮。所以企业首先应当分析客户结构，测算他们利润回报额。从而通过优化客户结构，改善企业在客户管理上的投入产出比，在对客户细分和分级定位的基础上科学管理客户满意度，同时为不同客户提供不同级次的服务标准、深度和频率，实现最佳的投入产出比，以增加企业的赢利水平。管好流程，提升利润精简流程往往是企业认知最不深入的一项任务，每家企业都有某些流程，一些是明确定义的，一些是约定俗成的。现实中不少企业在经营中都面临着一系列问题，企业大多数流程很少创造效益或基本不创造效益，有些流程甚至影响企业效益创造。但是流程优化通常要花很长的时间才能看到利润增加的结果，这是阻碍众多企业流程优化的绊脚石，很多流程改进措施都受这一问题的困扰。导致相当多数量的员工都在忙碌着与企业效益无关的事，做了大量“虚”的工作，协调沟通会议不断，管理人员是不断增加而且貌似很忙。流程是一种体系，一种系统，一种战略、治理、绩效、管控、组织、岗位、人、产品和服务，几个核心元素有机融合的、内在统一的系统。竞争优势是一个企业在竞争市场上的外在表现，支配这一外在表现的是企业内在的核心能力。简约、顺畅、高效、低耗的流程