Lamson公司案例小组作业-Group4

LAMSON公司案例报告小组成员赵欣怡2013012667李曜名2013012654颜天成2013011978周沛2012012628陈豪昌2013012661目录案例背景.........................................................................................................................1需求预测.........................................................................................................................2决策结果.........................................................................................................................4过程反思.........................................................................................................................5深入探究.........................................................................................................................6重新规划.........................................................................................................................7案例总结.........................................................................................................................8附录................................................................................................................................9小组案例ProductionandOperationManagement1一、案例背景1、生产能力正常情况下的生产能力50％加班情况下的生产能力18英寸管道36英寸管道18英寸管道36英寸管道60000900004000600700060020001200500012000180030001800100024002、需求曲线呈“凸”字型。峰值在七月左右。3、成本费用库存成本18寸：每期2美元36寸：每期6美元缺货成本18寸：每期20美元36寸：每期60美元加班费用18寸：每期2美元残值清理18寸：每期30美元36寸：每期100美元小组案例ProductionandOperationManagement2二、需求预测1、前期预测在准备前期，我们小组同学制作了计算表格，并根据案例中的需求曲线，确定了指数平滑法预测。因为根据案例中的往年需求变动图，可以看出前期需求增长缓慢，可以根据前期数据进行预测，从第三期开始，我们认为需求增长加快，于是选择了按照递增的模式进行预测，即前两期的增长差值作为本期的增长量。在进行一半之后，我们进行递减预测，即根据前面减少量来估算本期减少量。18寸：36寸：010002000300040005000600012345678910111218寸管道预测值实际值0500100015002000250012345678910111236寸管道预测值实际值小组案例ProductionandOperationManagement32、预测误差根据游戏中得出的实际需求量，我们可以计算预测误差如下表。预测误差衡量指标：18''TilesCFE251218''TilesMAD599.333333318''TilesMAPE18.01%36''TilesCFE90036''TilesMAD191.666666736''TilesMAPE12.42%3、预测评价由此上述误差分析，可以看出我们小组基本预测出类似正态的“凸”字型，然而在波动预测方面做得仍然不是很好，未能考虑到多因素对于需求的影响。并且，相比于18寸的管道，我们对于36寸的需求预测得更加准确。小组案例ProductionandOperationManagement4三、决策结果计算过程请见附件中的excel表格。我们设计了九套方案，不加班的四种，加班五种，如果选择了加班则加班成本20000会自动计入。这通过excel的下拉框连锁反应可以实现。每期成本组成为：库存成本或缺货成本+加班成本（如果有），最终成本还包括最后一期的库存（如果有）。我们可以用用柱状图表示产量与需求量之间的关系。18寸：36寸：010002000300040005000600012345678910111218''Tiles产量18''Tiles需求量0500100015002000250012345678910111236''Tiles产量36''Tiles需求量小组案例ProductionandOperationManagement5四、过程反思我们小组在整场游戏中最终排名第三，有过失误，也有过调整反思。1、生产策略在整个决策过程中，我们小组根据往期的销售量与给出的分布曲线来预测本期的可能销售量，但是由于一定程度上忽视最大产能的约束导致前期并未积累足够的库存，具体来讲就是有一期少加班了一次。然后根据库存量与预估销售量来决定生产量，在两种产品之间我们优先满足18寸管道，因为二者的生产比为18′′Tiles:36′′𝑇𝑖𝑙𝑒𝑠=3.33:1，具体到价值比，为18′′Tiles:36′′𝑇𝑖𝑙𝑒𝑠=6.66:6=1.11:1，所以18寸明显更重要。在游戏开始之前我们考虑过整个季节的生产计划的基本策略，但由于初始数据太少，所以我们无法预测到峰值大概高度，所以初期基本就是满足需求低库存即可。2、稳定性预测对于加班，缺货，以及库存三者的关系，我们经过简单的计算，认为满足需求是最重要的，即使导致一些库存要比缺货好，因为库存成本仅为缺货成本1/10，而且加班的固定成本20000相比缺货成本也不算大。我们也考虑过需求的不确定性，但是由于游戏期数太少，波动出现我们难以预测到，所以我们往往是在异常波动出现后关注下一期，确定是波动，还是趋势发生改变。3、决策变动我们的决策发生过改变，最开始几期我们基本只是满足当期需求即可，不在意库存积累，所以没有加班，但在第四期开始后我们发现按照当前增长趋势难以满足未来需求，于是立即选择改变基本决策策略，选择开始加班，不过还是由于晚了一期，导致后面的结果一直不太理想。而最后阶段的一次波动让我们始料未及，按照我们预测的趋势，需求会进一步减少，结果却是需求反常增加，我们没有加班导致损失惨重。小组案例ProductionandOperationManagement6五、深入探究我们发现，如果预先多做一些思考，可以从案例中得到很多对决策有帮助的信息。1、18寸VS36寸生产能力绝对短缺时，让18寸的管道产品先缺货可使缺货成本更低。从缺货成本上，18寸的缺货成本是36寸的1/3；从生产力上，生产18寸的生产成本是36寸的3/10，所以单位生产力生产18寸和36寸的缺货成本是10/9，所以36寸缺货成本更低。所以当生产力不足以满足市场需求时，应当优先生产18寸的管道。2、持有库存VS缺货持有库存和缺货同样会发生成本，在一般情况下，应优先选择持有库存。18寸和36寸管道的一期的库存成本都是缺货成本的1/10，所以在不考虑库存年末残值清理时，应当优先选择库存。因为持有库存10期才与缺货1根相抵，全年一共12期，所以在预测到未来生产力短缺时，应当优先选择多生产，通过库存避免缺货。而考虑到存货在未来几期中依旧计算入库存成本，库存每滞留一期则多加一期成本，我们可以计算平均期望库存成本。同时，年末考虑到发生残值清理，则需要权衡持有库存的高额成本。3、加班VS缺货生产能力不足时，付出加班费用（20000元）和缺货都会发生成本，我们考虑是应优先选择加班还是缺货。这取决于生产力与库存之和与预测需求的缺口大小。加班费用20000元相当于1000个18寸或者333个36寸管道（或者同等缺货成本的两者之间的某种组合），当缺口的产品组合超过这个数量时，应当优先选择加班；当缺口的产品组合小于这个数量时，优先选择不加班。如果选择前几期加班满足后几期的策略合算时，缺货成本应当大于加班成本（20000元）和跨期库存成本之和。当某一时期不加班的缺货成本超过40000+5600t（t为库存期数，若库存并非一次卖光，可分多期销售计算）元时，通过前期加班满足后期需求是合算的。该数量可做粗略估算，因为这种情况一般出现在中期（需求达到巅峰）之前，若平均跨期储存期数为2期，则带入t=2，可得缺口为2560个18寸管道或者853个36寸管道（以及任意同等缺货成本的组合），不过此数据仅限于作为选择提前加班的粗略判断的依据。小组案例ProductionandOperationManagement7六、重新规划如果重新再做一次这样的游戏，我们的预测方案和生产计划会发生改变。我们将会更有大局观，而不是仅仅考虑最近一期的利益。具体改变如下。1、预测方案首先在建立计算表格时，我们不会选择下拉框选择9种方案的形式，而是能事先编好程序，根据以往的需求值、库存、历史总成本、成本及费用，求出使得几种生产方案所得成本一致的“需求临界值”。该“需求临界值”满足如下条件，在该需求下，存在两种生产方案使得后三期（考虑三期是为了更有大局观而又减少不确定性）总成本一致。也就是说，通过计算“需求临界值”，我们可以方便地知道，在当时的库存条件情况下，当需求处于哪个区间范围的时候，我们应该选择哪一种方案。这样避免了在方案选取时的纠结，而能更着重于对于需求的预测。在进行实际预测的时候，我们采取以下方案：根据以往需求值拟合峰值在7月左右的正态曲线，然后在该曲线上考虑10%的需求波动。因为实际情况中，需求的上下波动是非常正常而合理的。在这范围为20%的区间中，我们可以观察“需求临界值”的分布情况，从而做出决策。2、生产决策在游戏生产环节，经过上次的经验与我们课下的讨论反思，我们将做出以下改进。优先考虑18寸管道的生产情况。考虑到市场具有滞后性。我们将提前进入加班工作期，居安思危。即在2、3期左右就考虑超额生产，使得未来需求峰值有充裕的库存。从而降低缺货成本。在实际生产中也是如此，不能因为节约一时的加班费用或库存费用，就忽略了未来的高需求情况。根据前几期需求预测的误差进行对需求预测的微调。我们可以在游戏进行的过程中，随时作出“需求-生产”的图像以及“需求的预测值-实际值”的曲线，以便我们对自己方案进行更改和调整。同时，我们也应该做好组员更好的分工，事先规定好各自的任务，如需求预测、计算核对、生产决策等等。而不是将时间浪费在低效重复工作上面。小组案例ProductionandOperationManagement8七、案例总结（Bonus）1、LAMSON运行方式利弊分析现在LAMSON的运行方式为预测—计划—满足订单—再预测—再计划—再满足订单……重复N期。优势：先预测后生产可以有较强的及时性，可以大大缩短接受订单到交货的时间周期，及时满足客户的需求，增强竞争力。另一方面，准确的对于市场需求的预测可以在时间上平滑生产，可以有效降低生产瓶颈的制约的影响，一定程度上提高对于固定资产的利用效率。劣势：