中小型设计公司

一．市场环境1．宏观环境2．城市发展3．地产开发二．公司类型（一）．国外公司（二）．立身于国际视野的公司（三）．立志于创立中国品牌的公司（四）．区域公司三．我的一些看法1．对设计行业的看法2．对市场前景的看法3．带路人应具有的品质或能力4．对专业化的思考5．对发展模式的思考6．当前突破瓶颈进一步发展存在的主要问题7．一些品牌和市场发展之路第一部分:主要描述行业背景和市场环境一．市场环境1．宏观环境从2003年算起的三年多时间以来，一系列有关土地管理和地产开发方面的政策/措施/大事不断出现：回收清理闲置土地，酝酿由非政府机构进行土地的一级开发，拟实行土地出让年租制，新出现的土地出让招标综合打分制，提高地产开发的自有资金比例，清理四大银行地产方面的不良资产及违规贷款，设立更严格的预售条件，90/70比例，提高二手房屋买卖税费，提高贷款购买商品房的首付比例……种种列列，不能尽举，多数措施看似在控制房地产业在国民经济发展中的投资比重和发展规模，有不少地产开发商也发出消极的声音。难道地产开发的冬天已经来临了？作为地产开发环节之一的建筑景观设计路在何方？事实上，国内的大环境是：国家领导人与更多的国家进行友好交流，从外交着手，探讨全球范围内更多更密切的政治/经济/文化等合作关系；顺利加入WTO并逐渐适应国际规则，主动融入全球市场发展更多海外机会；不断扩大内需促进经济发展；构建和谐社会，提出经济的发展要关注其他各方面的和谐发展，保护生态，关注弱势群体；改良社会保障体系以更积极的态度解决各层面群体关心的主要问题；全面建设社会主义新农村……所有这些表明，中国在解决全球问题和经济发展中所扮演的角色越来越重要，中国已经进入了一个从关注速度或单一指标到关注效益和综合指标的发展新阶段。2．城市发展从单个城市的各自为营的孤立发展到城市圈群的形成，中国的城市发展亦进入了一个新的发展阶段。目前已形成公认的大城市圈群有：泛珠三角城市圈群、长三角城市圈群、环渤海城市圈群、中部城市圈群、西部城市圈群和东北城市圈群。其中，在国民经济中占重要位置的泛珠三角城市圈群、长三角城市圈群和环渤海城市圈群，各核心大城市和其城市带之间自身定位明确，产业分工互补清晰，在今后较长一段时间内聚集及辐射效应极大，特别是环渤海城市圈群已纳入国家十一五发展规划，其将爆发的潜在效应不可估量。各城市在政策引导下，进一步明确自身的优势和机会，站在城市综合经营的高度（而不是单纯的土地经营），从城市定位、城市规划、产业布局、城市营销、基础设施和公共产品提供等方面创造一个软硬条件适宜和城市个性鲜明的环境，以期实现一个城市方方面面的综合提升。到2020年，城市化从现在的30％多要达到50％，城市的数量从现在的700多个要发展到1,500个左右。注：关于城市经营，我曾从一些资料中整理出一篇10多万字的《城市经营》篇，有兴趣的朋友可以联系我。3．地产开发：可定义为资本时代、精细化时代政府出台的一系列调控政策和措施，其实质目的在于抑制投机行为，控制部分区域过快增长的房价涨幅；调整不合理的地产供应结构；防止贫富两极差距进一步加大，关注弱势群体的生存空间。政府希望通过这些举措，促使地产开发的产品向合理的供应结构靠拢，并非如一些开发商所言要抑制地产行业的投资比重和开发行为。数量巨大的城市建设机会和房改政策的支持，地产业必然将迎来新的发展高峰。但是，在政府的宏观调控下，现有的50,000多家开发商亦面临一道生死门，资金和土地成为制约房地产企业持续发展的最大两个因素，能够从资本市场上不断获得资金并科学用于土地储备的企业，将越来越强大，反之只能被淘汰和出局，当下的形势验证了生态学的一个真理：“强者生存，弱者淘汰”，也会不断出现大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的案例。上市、国外房地产信托基金、国内正在酝酿面世的房地产基金、与国外房地产投资/开发机构各种方式的合作以及其他可能的融资方式，是值得地产开发企业关注和研究的课题。很多优秀的开发企业早已并不断在进行这些实践，如：上市公司如万科、金地、珠江地产等，招商与华侨城的战略合作，金地与荷兰ING的项目合作，建业与嘉德、GIC与首创、凯德与成都置信的合作，香港路劲集团购入顺驰股份……地产行业的发展，经过20多年的跌跌撞撞，从粗放型发展开始走向精细化时代，抛弃了以往大手一挥和感性的操盘思路，开发商们回归到了一个理性思考的阶段，对开发各环节的把控更加理性。另外一个客观情况值得重视的是：中国幅员辽阔，各区域的地产发展所处阶段非常不平衡。第二部分:对国内现有的景观设计企业进行了一下主要分类。I一起来探讨在国内发展的几类主要企业类型和个别公司的成长轨迹，有些描述可能不正确或有误，有请各位谅解并指正。有些类型我并没有详细展开来说明或分析，或者可以还有其他类别，或者还可以进一步细分，希望能与各位一起讨论讨论。分有一关键的缺项内容：对国外的一流设计企业几十年甚至过百年的发展历史和具体的发展演变模式只停留在表面认识，以至无法提供这方面的资料和分析。“历史为鉴”，我觉得这部分的历史是最重要的，还请版主和各位同行不吝提供，我们也好借鉴和学习。二．公司类型（一）．国外公司1．窗口型或办事处型在华设立商务沟通窗口为主，代表公司有SOM、SWA等。值得一提的是贝尔高林（香港），想当年其所设计的深圳中海华庭、广州华南板块的星河湾，一夜间轰动了大江南北的开发商，纷纷南下考察和取经，也成就了贝尔高林在国内业务的蓬勃发展，其地位几乎无人可比。稍有遗憾的是其亚洲总部一直定位于香港，直到2006年初才走出香港在深圳正式设立办事处（分公司）。2．独立总部型目前只在中国设立一个总部公司，总部公司内成立多个工作室或项目组，代表公司有EDSA，目前亚洲总部（北京）的规模为150人左右。3．合资型与国内大型设计企业或具有较强区域影响的地方公司以合资成立公司或其他合作方式开拓在华业务，代表公司有Halcrow、EDSA、EDAW等。其中我觉得EDAW的发展非常具有代表性，其在华发展轨迹清晰提供了一个样板：国外公司如何成功切入中国市场？如何紧密结合中国不同时期的发展需要推出新业务不断壮大？一句话表达就是“在合适的时候做对的事”。EDAW在华的第一发展阶段是与具有亚洲经验的泛亚公司合作了八年，完成了品牌认可、对本土操作经验和市场的了解、客户积累后立于AECOM旗下，并为AECOM的在华发展提供支持和配合，于2006年合并香港的都市规划顾问有限公司（CPC）以便提供更专业的规划与建筑设计服务。其业务发展轨迹则从社区景观――公共空间和景观――生态湿地――体育场所和设施――DEEP（设计、经济、生态、规划），成为国内综合解决土地发展问题的领先者。按业务量最多及区域发展潜力等原则成立办事处（分公司），各办事处（分公司）业务在全球范围内获得资源支持，目前已在苏州、深圳、上海、北京和广州成立办事处（分公司）。4．后进之秀这类公司在中国基本确定加入WTO或设计行业即将开放这个时间段开始重视中国市场，当然之前也可能有参与个别项目的设计。我觉得这类公司仅拥有优秀的设计经验和设计管理能力是不够的，关键问题是：是否清楚中国目前所处的发展阶段？中国的业务如何发展？客户所关心的问题是什么？需要为他们提供什么样的服务？要结合自身情况寻找合适的切入点和正确规划发展之路。代表公司有荷兰高柏、澳洲DBI、Attraction等。（二）．立身于国际视野的公司进入中国市场较早，与国际的交流和对接也比较早，在国内的发展应该说是成功地完成了第一步。这类公司数量不少，代表公司有加拿大奥雅、美国奥斯本等。（三）．立志于创立中国品牌的公司由原国有设计院改制或行业内知名人士创立，以本土品牌立足于市场，志在将中国品牌国际化，有些公司甚至已经开始了国际业务。代表公司有中建国际、土人景观、易地亚洲等。（四）．区域公司这类公司在当地有较好的知名度和影响力，有些已经开始从区域市场走向全国。代表公司有上海唯美、广东棕榈等。三．我的一些看法1．对设计行业的看法设计属于创意服务行业，能提供的只是一个隐约看得见却摸不着的中间成果，并非最终产品。所以，我认为品牌知名度、成功案例（样板项目的影响力）、项目团队的专业水平和经验、承诺可提供服务的质量保证是赢得项目的关键。最终，不管你是地方性企业或全国性企业、国外企业，能提供高水平的符合项目需要的产品和系统的服务（系统服务在不同阶段其标准亦不同）才是客户满意的标准。双赢的定义是只有项目成功了，客户才算成功了，设计企业也才成功了。当然，项目是否成功牵涉的方方面面因素很多，这一块我们就先不讨论了。2．对市场前景的判断我们可以回顾一下前一阶段（暂且定义这个阶段从90年代算起到现在）建筑景观设计行业得到快速发展的社会背景：主要影响因素为几个大城市（北京、上海、广州、深圳等）的高速发展、房改体制的实施、北京2008年奥运、上海2010年世博会等。一些数据可以说明：深圳约有200－300家甲级资质企业，上海各种类型的设计企业（包括装修设计企业）大概有5000家左右。而第一阶段还是一个粗放型发展及混战的年代！如果以2020年为界的话，中国的城市要增加700个左右，新城市要进行大规模规划和建设，原有的城市也存在一个调整、改造和升级的需要，这里会有多少城市建设的项目机会？不计现在还有多少在城市中工作的人还没有住上属于自己的房子，这些新增加城市的同时会带来多少农民进城？他们当中有多少人需要在城市中安家置业？请原谅我无法描述具体的数字，我只感觉到将要出现的机会远比前十几年所发生的机会更多。从这些角度去看行业的市场前景，有什么好担心的呢？我们只会更有信心！另外，我判断建筑景观设计行业将进入精细化发展。在这个阶段，更多的全国性企业会进入各个区域，全国性企业之间、全国性企业与区域性企业之间、区域性企业之间，竞争程度会进一步加大，市场逐渐进入一个细分阶段，机会公平的原则逐步充分体现，会出现较多的如地产行业的大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的案例。2020年后的下一个阶段，建筑景观设计行业应该是进入一个精益化时代了。个人看法的第三部分是我觉得一个景观设计企业带路人应具有的品质或能力。3．带路人应具有的品质或能力设计企业的带路人可分为几种：从技术角色转型、从开发企业管理角色转型、从策划代理或广告转型、景观工程转型、学院派转型。A．从技术角色转型：在设计专业或理念更新上没有什么问题，也会经常关心市场上理念和风格的变化或偏好，值得注意的是设计时要考虑客户所关心的问题在哪里？项目设计的关键问题在哪些地方？而不是仅从一个专业的设计师角度出发；当企业发展到一定阶段时，要跳出技术把关或技术负责人的角色，跳出对细节的关注，跳出设计范畴去看问题看发展，要不就把自己定位为首席设计师比较好，把其他管理工作交给职业经理人；同时，不要存有“设计能解决一切问题”的看法，以为只要设计能力不错其他问题都可以迎刃而解，要有企业家的宽容胸怀、领导者的战略眼光和管理者的系统思考，要建立品牌和营销观念；要有共同致富的想法。B．从开发企业管理角色转型：这种类型的带路人更了解什么样的设计服务才能使客户满意？看待设计问题会从是否符合目标市场和目标客户、是否符合项目定位、造价是否符合、设计是否符合项目营销等方面综合考虑，值得关心的是要保持设计不要过于商业化（这里仅指把握一个“度”），要保持设计师一定的社会责任感和肩负为最终客户（不是开发商或政府）创造真正合适的环境的使命。毕竟，“诗意地栖居”是每个人的梦想！C．从策划代理或广告转型：比较了解一个项目的定位和所关心的问题在哪里，也注重品牌和营销推广。与B类型的类似，不要让设计过于商业化，要研究设计团队的性格、所需要的平台和合适的管理体系。D．景观工程转型：非常注重营销推广这一环节，也有客户关系的深度积累，要注意的是设计与工程有很大的不同，不要以管理工程企业的观点去管理设计企业。E．学院派转型：与A型相似，但是设计不要过于理想主义，具有商业运作的能力也是必需的。企业的组织管理结构的发展走向一般是从老板导向――职能导向――流程导向――项目导向――股份导向，现阶段大多数中小型景观设计企业处在职能管理向流