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管理营销资源中心M&MResourcesCenter华菱:享受危机提起湖南华菱,在中国大型国企的名单中,还不能说如雷贯耳,目前在中国钢铁产业中也只列第八。但华菱在湖南是威名赫赫的,因为它在全省企业中综合实力位居第一,是2000年度全国百强名单中唯一的“湘军”;华菱在中国也是颇为独特的,因为它有着传奇般的“出生”和“上市”,有着独特的集团运作模式。而这些,皆来源于华菱“掌舵人”李效伟独到的危机理念。华菱集团的董事长办公室,在大企业中也并不算最气派的。没那么多金光闪烁,再加上采访当天正值阴云遮天,使得这里并不让人豪情万丈,却反而非常适合冷静地思考。在这种氛围中,我们与李效伟探讨了一些并不浪漫的话题。危机溯源:一出生,就面临着死亡记者:华菱真可谓“生”于忧患,于是有人说:危机意识,其实就是泡过苦水、痛定思痛之后,搞一些“忆苦思甜”。对此,您怎么看?李效伟:你说的这种情况容易就事论事,而我所说的危机管理是一个理念体系。当然这和我们诞生时的环境有关系。应该说,华菱集团和很多国企集团都不同:人家一成立,鞭炮齐鸣,前程远大,底气马上就足了;而我们呢?可以说一出生,面临的就是死亡。就像你说的,华菱是“生”于忧患。为什么要成立华菱?就是因为当时(注:1997年)湖南的三大钢铁厂:湘钢、涟钢、衡钢已经快过不下去了。当时湘钢已经发不出工资;衡钢更是处于半停产状态;而涟钢也仅有微利,勉强糊口。这时单个企业自己已经没辙了,只有组成集团,寄希望于发挥整体优势。成立集团后第一个危机,就是没钱。单个企业从银行都借不出钱了,最后是以集团的名义贷款才解了燃眉之急。但当时我们已经看到,企业摆脱困境的根本办法,是上市。而这就成了我们的第二个危机。因为当时的情况是:上市难度极大。实现“三钢”捆绑上市,不仅我们没干过,就是当时在全国都是绝无仅有的!因此在政策等各方面存在很多障碍。此外还要调整集团内企业格局、理顺内部关系,再加上审批之难,当时真是内外交困;问题还不仅仅是一个“难”字,而且还只许成功不许失败!以致于当时省委主要领导对我说:“上市批不下来,你就甭回长沙上班!”因为当时的形势很清楚:如果上不了市,华菱马上就得破产、解散!而且,我至今认为:国企要想实现跨跃式的发展,再难也要通过上市融资求得发展机会。管理营销资源中心M&MResourcesCenter危机哲学:先学会当“孙子”记者:这真有点儿不成功便成仁的味道。李效伟:确实是这样。你想当时我们的压力有多大!而贷款也好,上市也好,这都是求人的事。我都得亲自到北京去跑,亲自去感化人家。这期间受的苦,咱就不说了。面对整个企业的生死,面对6万员工的生计,我们必须往前冲!在求人当中,我萌生了第一个危机理念:“孙子哲学”!在企业里我是董事长,但在外面我就是孙子!人家都是爷!这听起来不雅,但我为什么还要大张旗鼓地提出来?因为这就是针对我们国企普遍存在的自大心理得来的。我们总部当时大部分人都是从省冶金厅直接拨过来的,我必须要解决他们行为习惯中的架子、思想意识上的惰性。首先,你出去必须要放下架子,先当孙子!同时,你要广交朋友。特别是企业上层要和人家的基层办事员交朋友。你想,我们上层都是老资格,而人家全是大学毕业生,结果他坐着听,我站着给他汇报,“是可忍,孰不可忍”呐!这时**什么去支撑?就是靠“孙子精神”。记者:“孙子哲学”是特定背景下被逼出来的,现在苦尽甜来,它的意义是否会有变化?李效伟:不,“孙子哲学”现在依然是我们华菱文化中的第一条。现在是市场经济,是竞争经济,你总放不下架子,可别人放得下,你就没法去竞争。这和我们争取上市时是一样的。如今我们做大了、做强了,是湖南省第一,但如果“第一”一多、“最”一多,你就牛气了,很快就会摔跟头的。所以,必须保持如履薄冰、如临深渊的心态。在这种企业理念指导下,华菱一直比较低调,你到我们公司来就看不出我们“第一”的架子。危机精神:不达目的不罢休李效伟:与“孙子哲学”相配套的,我们又提出了“湘勇精神”。这其实继承的就是曾国藩湘军的“屡败屡战”精神。有了“孙子”的心态,再加上“咬定青山不放松”的韧劲,你才能成事。比如,为了配合上薄板的大项目,我们曾经有一个“增发新股”的计划,上边也批了。忽然间证监会发文,说政策改了,马上增发没戏了。周围人就劝我:既然板上钉钉,就算了吧。我说:不行!这一算了,我们的项目怎么办?我们怎么跟外商签约?于是我马上到北京,找到有关部门,从下午一直游说到傍晚,甚至我连站在人家走廊堵人的招儿都使了。经过晓以利害,人家最终还是支持了我们。等我回来,很多人都不敢相信这是真的。记者:是的,在常人看来,这几乎是一项不可能完成的任务……李效伟:我就是要不达目的不罢休!而且我还要把这种精神渗透到员工中,成为一种企业精神。不要碰到点儿事,就想回头。如果我当时不坚持,那之后华菱真就没机会了!有老总身先士卒,有企业精神支撑,现在我们的员工碰到难处就不敢轻易回来诉苦。在华菱,只要目标是正确的,就必须要坚持到底。这两点,也是我酝酿华菱危机管理的雏形和基础。管理营销资源中心M&MResourcesCenter寻找危机:随时使自己头脑清醒记者:创业时,有时只靠果敢和拚命,就能有成就。但到了平稳运行阶段,一方面企业生存压力减少了,另一方面企业又需要更理性、更规范的管理。在种种变化之中,您如何构建危机理念?李效伟:刚才说的实际是一种在创业之初、极度困难的情况下垂死挣扎的状态。至于你说的进入平稳阶段,我认为我们在危机中形成的理念应该延展到我们日后的任何工作中。诚然如你所说,似乎日子比前两年好过了,但我们更不能懈怠,更要警惕,所以我们又进一步提出了一个理念:“寻找危机”。可以说,我们在危机中是尝到甜头了,因为有动力,是背水一战啊。所以不断找到我们的危机,然后正视我们的危机,对我们企业的持续发展是很有好处的。记者:现在大家谈危机总离不开WTO,可据说入世对我们钢铁行业冲击不大。那么在这样一个似乎并不危险的大环境下,华菱如何寻找到“危机”?李效伟:我提出的“寻找危机”,就包括了宏观和微观两个层面。就行业而言,中国的钢材现在富余3000万吨左右,这两年是靠着积极的财政政策才缓解了供需之间的矛盾。但加入WTO之后,外钢一进来,供需平衡必将彻底被冲垮。这个冲击又必然带来价格的恶性竞争,仅就12月这一个月每吨价格就跌了120块钱,我估计2002年肯定还得跌150块。这样一看,危机自然就出来了。危机能够使我们的企业家更加清醒。在我的脑子里,始终有末日意识这根弦,而且还要绷紧。对于危机的认识,我们需要测算。比如说,我们年产400万吨钢,如果每吨钢材降价150块钱,我就丢了6个多亿,明年我不就亏损了吗?这还不是明摆着的危机吗?!而且,我们还要承受国内外市场的双重压力,外有南韩和俄罗斯,内有宝钢和武钢,人家设备好、规模大,这都是我们要面对的危机。我认为:作为企业集团的领导者,最主要的责任就是寻找到企业发展战略上的危机,然后及时作出调整。因此在众多危机面前,我们制订了相应的战略和理念,概括起来就是:“走近前瞻科学、追求产业位势、实现资本裂变、构筑华菱财团”。规避危机:预见未来的机遇与风险李效伟:我认为,即便我没有人家规模大,但只要我把握好我的产业位势,在激烈的竞争中我能就有一席之地。那这个“位势”该怎样把握呢?关键要实现集团的专业化分工。说实话,中国钢铁企业的专业化分工可不咋的,你看哪家都是一应俱全,毫无特色。而问题中就有机遇,你不咋的我咋的,我不就有优势了吗?华菱下属三家钢厂,我是管、板、线,一家只搞一样,而且每一个专业厂你要在自己的领域里做全国“老大”,市场份额第一!比如在无缝钢管方面,我们在小规格钢管上就是全国“老大”,甚至做到了市场只要有需求,那订单都是我的。这就是位势!管理营销资源中心M&MResourcesCenter再比如说我们上薄板项目,目前国际上是供大于求,而国内还紧缺。但等我投产时,可能就不紧缺了,再加上外钢一冲,我要没有位势那非垮不可!我们要看到市场前瞻的危机,而不仅仅是市场现有的机会。那我们怎么办?认识到新的危机就能催生新的思路:我们华菱的位势定位在“超薄钢板”上,这在全世界都不多,在中国我们就可以出人头地,就可以借此和宝钢、武钢掰掰手腕。我就是要先一步看到危机,然后再先一步从中发现机会。记者:发展高端产品,如果做成了当然好,但您考虑过实施过程中的风险吗?李效伟:确实,这对我们华菱来说投入太大了,一年要几十亿。应该说,上大项目,周期长,是我们最大的风险,也是我们最大的危机。那我们怎么规避风险呢?我认为要把握住几条:第一,为了保证现金流,绝不能追求规模最大化;第二,要讲究投资结构,投资主体要多元化,投资不能都压在我一个企业头上;第三,项目负债率不能超过1/3,否则就会沦为银行的打工仔。记者:对于“前瞻”,刘永好因为判断饲料产业前景不好,进而转向了房地产。华菱会一直固守本业吗?而张瑞敏又提醒中国企业必须要耐得住寂寞、耐得住诱惑。那您如何看待高科技的诱惑?李效伟:我所说的“走近前瞻”是两个含义:一,将IT引入我们的传统产业。比如我们引入了ERP。目前,衡钢的ERP已经到了收获季节,湘钢ERP已经上马。我的想法是:第一,分公司先上,等效果好了总部再上;第二,一线先上,在于冶金生产上的物流、资金流最适于实行成本控制、信息共享,也有利于权力制约,减少人为因素。上马ERP当然也有风险,但我是在衡钢先搞试点,而不是一下铺开。等试点成功了,其他企业也确实感觉好时,它自己就想上,而不是我逼着你上;失败了,也不至于影响全局。这样风险就分散了。二,总部切入高新产业。当然,我们也看到了钢铁产业在发展空间上的限制。我们的规模目标就是到2005年达到650万吨钢左右,要想再拓展就得花极高的成本上新系统,这在市场过剩的情况下无异于自杀。掐指一算,我头5年增产,后5年挖潜,那10年以后我们怎么办?我现在就得做战略上的考虑。所以,我们提出了“做财团”的概念。现在我们有167亿的优质资产,以此为基础我们组建财团。我们的策略是:自己有财务公司,做“湘财证券”的第一大股东,做风险投资公司的第一大股东,以此切入高新技术。我们自己不作高新技术,我有自知之明,但我以风险投资切入于这些高新技术项目,核心原则就是:对高新技术,要“跟进”,而不“自办”。制造危机:让头顶时刻悬着一把剑记者:听说您又提出了一个“制造危机”的理念。人们对危机躲犹不及,您为什么还要“无中生有”?李效伟:因为员工有没有危机感,那劲头大不一样。现在国企都往股份制上靠,而我认为:股份制的核心,就是危机!就是竞争机制。这也是与过去国企最大的不同。但有人会问,危管理营销资源中心M&MResourcesCenter机能“制造”吗?我说,只要你对危机有一个深刻的认识,你就能制造!目前,我主要“制造”了如下“危机”:总部有40人还不够?!第一,总部人才危机。华菱是全省最大的集团、最大的上市公司,有两个“最大”,但我们总部只有40个人!我就是不加人,为的就是制造“人才危机”。要知道,美国最大的钢铁公司,人家总部只有23个人!比较起来,我们40个人还不够吗?!这里的关键其实是集团总部的职能设计,和总部人员的素质。我们集团总部的职能是:只管资本运营、重大投资决策和子公司领导班子的人事,不管具体生产经营。原则是:总部只做子公司做不了的事,比如融资、跑项目,目的是为子公司服务,而生产经营完全由子公司自行组织。我们是职责分明、各司其职。为什么有人称我们为“华菱模式”或“国企第三模式”?主要就是指我们实施的这种以资金、资产为纽带,而不是以龙头产品或核心企业为纽带,也不靠国家资金扶持的集团公司结构。而我们的成功就来自于成功的“危机设计”。以前的国企总部都是各“部”繁杂、五脏俱全,可你管那么多干嘛?我们总部既然主抓资本运营,因此突出的就是证券部!为此我总部配备的也主要是金融方面的高级人才。彻底埋葬“管理费”!第二,总
本文标题:华菱:享受危机
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