危机公关、媒体应对及舆情管理

危机公关、媒体应对及舆情管理主讲：叶东课程大纲•第一讲：危机概述与危机预警体系的建立•第二讲：危机应对的流程与方法•第三讲：新闻运作与舆情管理•第四讲：媒体应对的策略及技巧何谓危机在现代汉语中，“危机”的两种意思：一是指潜伏的祸根，如危机四伏；二是指严重困难或生死成败的紧要关头，如经济危机。潜在风险＋关键时刻“危机”：中国式解读中国造字的玄妙：危＝危险、危难、危局机＝机会、机遇、商机解决困局＋找到机会海恩法则每一起重大的飞行安全事故背后有29个事故征兆、每个征兆背后有300个事故苗头，每个苗头背后有1000个事故隐患。-事故背后有征兆征兆背后有苗头墨菲定律■Ifanythingcangowrong,itwill.会出错的终将会出错。■Iftherearetwoormorewaystodosomething,andoneofthosewayscanresultinacatastrophe,thensomeonewilldoit.如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会做出这种选择。只要人犯错，危机就难以避免！蝴蝶效应ButterflyEffect一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国德克萨斯州爆发一场龙卷风。预防潜在危机发生，必须从源头进行控制，管理好企业的每一个细节，时刻关注企业内部的任何信息和数据，进行分析，做好预测。危机是不可避免、不会消亡•日常危机处理机制•危机处理预警系统•危机处理方法公关危机三重点建立日常危机处理机制I.平时注意提高企业的自身免疫力在危机到来之前能预防并避免是成本最低、风险最小的办法，也是最明智的办法。就像对待疾病一样，危机防范的首要问题就是提高企业的免疫力。主要方法：1.强化全员特别是企业主要管理者的危机意识.2.加强企业信用管理，树立企业在公众心目中的良好形象。3.加强产品质量管理，努力做到所有产品零缺陷。4.加强营销管理，做好售后服务。5.加强公共关系管理，并持之以恒。在危机出现之前就充分开发公关资源以打好基础.6.强化企业团队精神，努力争取员工对企业的忠诚，以免祸起萧墙。7.提高主要管理人员的管理能力，强化他们对企业的责任心。建立日常危机处理机制II.经常性的自我问责工作企业的高层要有自觉分析反思企业弱点的习惯。企业公关部门的领导要经常分析传播中的弱点或可能出现的问题。同时要经常与企业内外公众沟通。定期或在关键时期与企业内外公众（员工、供应商、分销商、媒体、行业监管部门等）沟通、探讨，虚心听取他们的意见和建议及对企业可能出现的危机提出的忠告。基本的内容如：1.企业哪些方面做得很好？哪些地方需要改进？2.你对企业的哪些方面不满意？3.现有热销产品的前景如何？4.你们与企业的信息交流畅通吗？哪些方面不畅通？5.假如有一天企业出现危机，你认为最有可能出现危机的领域是什么？（可以列出3-5个领域）1.凭你个人感觉，这些领域出现危机，会有什么样的前兆？2.上次你提到企业要改进的地方你认为已经改进了吗？改进得好不好？3.如何评价你与企业的关系？4.如果让你给总经理提一个忠告，会是什么呢？5.谈谈你印象中企业的优劣势。建立日常危机处理机制III.日常培训和模拟危机管理公共关系部门要组织危机管理的培训，还可以模拟危机管理。模拟危机管理的意义就在于平时做好充分准备不仅有备无患，而且在灾难降临时往往更清醒、更容易做出明智的选择。参与培训和模拟的成员：法律顾问负责生产的经理财务经理人力资源经理市场部经理企业主要分支机构负责人企业顾问质量部门经理公关传播部长危机预防着眼于未雨绸缪、策划应变，建立危机预警系统，及时捕捉企业危机征兆，及时为各种危机提供切实有利的应对措施。危机预警体系的建立为危机管理提供有效的组织保障，企业的组织设计应注意：——确保组织内信息渠道畅通无阻：上—下、下—上、左—右、——确保组织内各部门和人员责权利明晰：避免真空、重叠(争抢同一件事情)、推诿——确保组织内有健全效能的内控机制：权力的相互制约，尤其针对关键职能和核心资源——确保组织内有危机反应机构及足够授权：平战、专兼、常非结合。平时：宣教、准备、监测、预警、反应、动员；战时：全面启动……危机的预警危机管理小组的构成合理的危机管理团队应召集以下人员：1、组织领导者2、公关专业人员3、危机涉及领域的专业管理人员、服务人员4、行政后勤支持人员5、律师或法律顾问6、“公众热线”接待人员7、财务主管8、新闻发言人9、第三方10、心理咨询专家•危机管理小组的职权应为处理危机事件的最高权力机构和协调机构，它有权调动公司的所有资源，有权独立代表公司作出任何妥协或承诺或声明。一般情况下，危机处理小组应由企业最高负责人担任小组负责人。•小组的其他成员，危机处理小组在必要时可分为四个小组，即决策组织小组、信息管理小组、后勤保障小组、参考咨询小组。危机管理专家Caponigro认为危机应变计划最有效的程序1、确定全权负责的主管人员2、划拨专用预算3、将危机管理列入年度业务计划4、成立组织内部危机管理团队5、一年至少进行一次组织内部弱点交叉分析6、针对五个最可能发生的危机设想最糟糕情况，并拟定计划来防范、管理7、每年更新公司的危机应变计划8、为危机管理人员准备危机反应教学手册9、拟定概要说明表、背景说明书、备忘录、信件与重点信息的草稿，一旦发生危机，可以针对这些文件进行快速的修订10、取得组织外部重要顾问的参与及建议，包括那些在法律及危机管理实务界的专业人士11、每年应拟定危机模拟训练计划并实地参与演练12、每年至少参加一次媒体训练完整的处理计划应该做到以下四点要求：1、应变方案、沟通程序和责任划分务必清楚，应避免模棱两可、语意含糊。2、给负责处理危机的人员明确指示。3、在危机期间，提供发言人面对媒体和大众时应掌握的指导原则。4、找出组织中可派上用场的其他紧急资源和人力。有危机处理计划就够了？（1）计划无法详列所有情况，危机处理小组要能够针对计划外的突发状况调整计划；（2）组织在变、环境也在变，危机处理计划至少应该每两年检查一次，作必要的更新；（3）如果没有实际的演练，计划其实没什么价值，模拟演练可以发现漏洞或缺点，而在危机发生前补足或强化。成功的危机模拟训练应包括：1、最可能在危机发生时协助处理危机的人员均应参与训练。2、应准备足够的时间以进行有效的讲习（至少三小时）。3、可能发生的模拟危机情境需与被公司列为高顺位的弱点一致。4、采用复杂适中且与公司内部员工有关的情境——就像是真正危机时可能发生的状况。5、让参与的人员进行几个主要群众（如员工、客户、政治官员以及新闻媒体）的角色扮演。6、“新闻媒体”角色的参与，显现他们对这个危机的兴趣。7、模拟媒体访问。8、指派摄影人员监控并录下后续检讨与讨论的情况。9、指派专员观察并评估危机管理成效，以提供后续的改善建议。10、预先制定具体评估表格，需与公司危机管理目标一致——这可由观察家或评估者填写。课程大纲•第一讲：危机概述与危机预警体系的建立•第二讲：危机应对的流程与方法•第三讲：新闻运作与舆情管理•第四讲：媒体应对的策略及技巧危机处理的五种错误心理（1）封锁消息一旦危机发生，首先想到的就是如何封堵消息，不让公众知道，甚至不让上级部门知道。有的甚至不惜利用行政手段或司法手段进行干预。最近几年出现的一些危机事件，几乎都出现过这一问题，不是下级政府向上级政府隐瞒实情，就是一地政府对另一地政府隐瞒实情，从而延误了政府做出及时反应的最佳时机。如辽宁海城学生中毒事件、哈尔滨水污染事件。（2）一味辟谣和否认有时即使危机已经出现，媒体开始报道或炒作，有些地方和部门出于各种原因，还不顾事实一味进行辟谣，如“非典”初期有些地方的所作所为大家都．还记忆犹新。这对政府形象造成很不好的影响。（3）鸵鸟政策一是不好说而不想说。二是不屑一说。信奉“沉默是金”的信条。突发事件发生后，虽然引起媒体和公众极大关注和强烈反响，甚至出现铺天盖地的批评和指责，但有关部门却任凭媒体轰炸，我自岿然不动，一概不予理睬。如山东邹城女播音员死亡事件。（5）忽视网络舆论和网络民意有人统计，中国80％的危机从网络媒体爆发，而且100％的企业危机有网络媒体参与，许多既不是主流报纸义正词严的深入新闻报道，也不是中央电视台严肃调查取证的焦点访谈，而是网民所发的小帖子、邮件或博客文章使得某些事件迅速成为民众关注的焦点，并引来传统媒体的大规模介入。（4）反应迟缓，敷衍塞责对媒体的炒作，公众的批评，有关部门迟迟不作反应。最后，在媒体和公众的千呼万唤的压力下，虽然有所回应，但犹抱琵琶半遮面，三言两语，闪烁其词。据《南方周末》报道，山西一些地方的政府对“黑砖窑”事件表现出惊人的迟钝。“舆论风暴已经开始，外界已酝酿惊涛骇浪，而风暴的核心区，一片平静，洪洞的官员们几乎无人知道。”千万不能隐瞒，瞒得了官员，瞒不了记者；瞒得了记者，瞒不了线人；瞒得了线人，瞒不了网民。你自己不说别人说，政府不说百姓说，媒体不说网民说，国内不说境外说；别人说不如自己说，被动说不如主动说，一定时候说不如第一时间说，尽快说不如抢先说；外行说不如内行说，大家说不如专人说，分别说不如统一说，用技巧说不如事实说。一位省委宣传部长的总结危机处理的两个核心问题•于事实层面寻找真相•于价值层面重建信任•真相的真相：对真相负责；真相是一个共识达成的过程。•信任的本质：道德、经验、交换，三种信任观事实导向价值导向告知疏导转换迎合引导重建充分告知有效承诺告知真相转移视线规避危机黑洞协同核心利益相关者共同利益关爱弱者倾听议题管理公共利益大局利益还原真相重建信任一级路径二级路径危机第三方介入前后一致合作非对抗补偿与救赎三级路径三生万象重构话语秩序晶化舆论•分析判断•制定目标•策略制定•组织策划•管理实施危机处理五个步骤危机处理—分析判断明确问题（危机是什么、起因及发起人等）明确危机目前所处的阶段分析危机涉及到的目标群体（哪些群体会关注，关注的内容和关注的方式）判断可能的发展方向及对组织的危害是对产品质量的置疑而不是“是否违反国家规定”1、危机是什么?是深层次的不是表象的。2、产生危机的根源是什么？栽赃：组织不存在客观错误，被诬蔑或刻意歪曲误解：媒体或公众对组织的行为产生的不准确的理解，但并非主观故意的曲解企业过失：由于组织的行为直接导致的危机事件（商务信息泄密、产品、商业信誉、其他事件）是对警察保护能力的不信任而不是“警察举手”误解栽赃1、明确问题危机处理—分析判断危机事件一般需要经历的四个阶段•潜伏期：危机出现，但没有引起媒体\公众的足够关注•暴发期：大量的媒体开始关注并报道•持续期：被持续跟踪并报道•终止期：趋于平淡，媒体\公众开始从事件中走出危机处理—分析判断潜伏期暴发期持续期终止期2、明确危机所处的阶段3、分析危机涉及到的目标群体•法律、规章•道德•利益•发展等•公司内部的目标群体员工、分子公司公司或其他内部组织管理层•公司外部的目标群体政府机构、经销商、消费者、承受压力的群体、消费者协会、地方主管部门、社会团体等亲我立场敌视立场没有关系有关系原有的及潜在的盟友原有的及潜在的敌人拉拢亲近强化转化关系策略敌我关系关注内容人群危机处理—分析判断事情的起因、谁造成的发展阶段标志关注事件的人群及关注的内容对企业影响潜伏期事件出现,媒体未关注或足够关注事件直接相关人员少量媒体政府机关\行业协会\竞争对手小范围影响(事件相关人群)爆发期大量媒体关注媒体相关社会群体\消费者\公众等政府机关\行业协会\竞争对手企业声誉造成破坏政府机关开始关注竞争对手落井下石延续期媒体从更多的负面角度进行报道媒体相关社会群体\消费者\公众等政府机关\行业协会\竞争对手政府机关可能出面干预等除声誉以外可能面临政策性处罚停止期声音减弱乃至消失公众对企业的信任程度的下降可能成为一种结果4、判断可能的发展方向及对企业的危害危机处理—分析判断原则:目标是通过对危机进行细致的分析后得出的，目标一定要与危机的性质直接相关.目标种类：定性定量危机处理—制定目标控制传播范围缩短关注时间缩小事态规模改变事态性质转移公众关注求得