危机管理-社区

危机管理哈医大公共卫生学院李莉TEL：13796633243E-mail：[e-mail]危机的定义危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的重大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害，甚至会威胁组织的生存。危机=风险+机会墨菲定律——凡事只要可能出现，那就一定会出错•事情往往会向你所想到的不好的方向发展，只要有这个可能性。•越怕出事，越会出事墨菲是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。1949年，他和他的上司斯塔普少校，在一次火箭减速超重试验中，因仪器失灵发生了事故。墨菲发现，测量仪表被一个技术人员装反了。由此，他得出的教训是：如果做某项工作有多种方法，而其中有一种方法将导致事故，那么一定有人会按这种方法去做。危机管理防止和降低危机的发生，减少负面影响，从而保护组织和公民免受损害。危机管理是刀尖上的舞蹈为什么要实行危机管理•使危机尽量少发生•能够有条不紊地处理危机•使危机造成的危害减少到最底程度•迅速恢复企业形象，恢复正常运作•迅速恢复与外界的正常关系•始终保持内部的稳定危机应对的6S原则•速度原则（speedy）•坦诚原则（sincerity）•权威原则(standard)•灵活原则(smartness)•系统原则(system)•情感原则(sensibility)速度原则（speedy）：危机发生后，能否首先控制住事态不使其扩大、升级、蔓延，是处理危机的关键。主动迅速反应（speedy）1、迅速发现危机问题2、迅速调查危机事件3、迅速确认危机性质4、迅速深入危机公众5、迅速控制事态发展6、迅速通报公众信息危机应对6S原则坦诚原则：企业积极坦诚地与公众沟通，并且无论谁是谁非，都不要企图推卸责任。坦诚运作（sincerity）1、诚恳诚实2、承担责任3、积极主动危机应对6S原则（1）遇到危机时，你绝对不可以改变事实，但你可以改变公众的看法。（2）危机出现后，坦诚的态度是最好的应对策略。■坦诚的含意包括:→诚意：及时应向公众说明情况，并致以歉意，以赢得消费者的同情和理解；→诚恳：不回避问题和错误，以恢复公众信任；→诚实：不能向公众说谎。■有了这“三诚”，危机一般就会化解。【案例】美国有一家生产漱口水的公司生产的漱口水味道很难闻，大家都知道。另一家生产一种叫“好味道”牌的漱口水的公司向其发起了攻击。该公司承认漱口水味道不好，并自嘲说这种漱口水是“使你一天憎恨两次的漱口水”。这种坦诚的举动赢得了消费者对其的信任和好感。以后，这家公司转入了积极的宣传，宣称这种漱口水“会消灭大量细菌”。这种说法说服了消费者，因为消灭细菌当然比口味更重要。结果，这种牌子的漱口水更为畅销。正是坦诚策略使这家公司克服了气味的危机。如果该公司进行狡辩，硬说它的味道是一种特殊的“好味道”，其结果肯定使事情变得更糟。【案例】“欧典真的很德国”、“德国欧典创建于1903年,产品行销全球80多个国家。”然而，央视3·15晚会揭露了一个无情的事实:所谓的德国总部根本就不存在。不仅德国欧典不存在，在网站和宣传材料上的“欧典(中国)有限公司”也根本没有注册过。经查询得知，欧典这个商标在2000年才正式注册，注册人是1998年才成立的北京欧德装饰材料有限公司。面对商业欺诈行为被揭露，欧典公司在新浪网上发表声明，指出：欧典2004年企业宣传手册错把欧典在德国的合作生产基地，误写为德国欧典企业，手册现已回收，重新印新宣传手册。该声明未提及“德国总部”到底有没有。【分析】欧典危机发生后，在沟通中极不真诚，都是牵强附会地狡辩。如：“百年欧典，指的是有信心把欧典做成百年品牌”，“把总部误写成德国”等等，都可以列入经典的谎言里面。实际上，企业此时应采取真诚的沟通方式，如：（1）设立专门的投诉热线，给公众一个喧泄的途径；（2）企业总裁应坦诚自已的错误，“为了运作市场，欺骗了大家”。表现出闻过则喜的坦荡胸怀。（3）让现任总裁对此事负全责，引咎辞职,退居幕后,推出新的领导班子。特别提醒：•无论如何，公共关系人员不可用“无可奉告”来抵挡公众及新闻媒介。气急败坏的否认不但于事无补，反而“越描越黑”。权威原则（standard）：企业应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及顾客代表的支持，而不是自已去徒劳地解释或自吹自擂。权威证实（standard）狮子听说人类叫他草原之王危机应对6S原则在危机出现后第一时间作出反应，引导舆论走向，避免出现大量谣言。•英国危机管理专家里杰斯特的“填补信息真空策略”。【问题】企业流行一句话：“防火、防盗、防记者”，突发事件发生后，许多企业不按媒体运作规律办事，不在第一时间引导舆论，避免谣言，而是保持沉默，或者发表模模糊糊的“声明”，千方百计地推诿责任，或者干脆用“无可奉告”推挡了事。【案例】肯德基2005年苏丹红危机。危机出现后不久，肯德基就向全国和地方各大媒体发表声明，主动承认在部分产品中发现了苏丹红，并向消费者致歉。肯德基主动承认“涉红”的真诚态度，避免了谣言，在第一时间就赢得了媒体的认可。在发表声明后，第二天报道此事的媒体对肯德基的自报家丑的动作，大多持肯定态度。全国各主流媒体都在对肯德基的主动和诚信表示肯定；新华网等几大权威网站也进行了大量的跟踪报道，许多报道冠以醒目的标题：“肯德基自查出‘苏丹红1号’、愿承担法律责任”、“肯德基将赔偿”。结果其销售量反而有所上升。•【案例】雀巢奶粉碘超标事件••在雀巢奶粉碘超标事件发生后的媒体应对上，雀巢公司选择了一条不同的道路。2005年5月25日，雀巢奶粉碘超标经媒体披露后，雀巢公司基本上“保持沉默”。这一态度给媒体和消费者留下很多猜测的空间，结果引发了中国媒体的大量指责和批评，最后导致全国性的“撤柜”后果。灵活原则（smartness）：计划赶不上变化。随着危机事件的进展变化，原有的预案和既定措施要灵活运作，切合实际。灵活应对（smartness）预想到的应对方案叫“预案”，预想不到呢？03年非典：2小时报告制度08年春运：所有持北上车票的旅客都可任意乘车危机应对6S原则【案例】2004年12月，打假人士王海称“南极人”保暖内衣夸大保暖功能，涉嫌欺骗消费者。2005年，南极人公司董事长张玉祥随即向法院起诉王海，并索赔1000万元。张玉祥还对王海提出了质疑，认为王海已经是“商业黑势力”的代表。王海又以侵犯名誉权为由，把张玉祥诉至东城法院,并索赔千元。这一事件被媒体炒得沸沸扬扬。对南极人公司造成很大经济损失。但不久，双方突然宣布和解，同时撤回起诉。南极人公司最后选择了低调，以大事化小，小事化了的态度来淡化危机，淡出了媒体和公众的视野，显示了该企业在处理危机时的技巧。系统原则（system）：在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。系统思考（system）1、以冷对热，以静制动2、统一观点，稳住阵脚3、组建班子，专项负责4、果断决策，迅速实施5、合纵连横，借助外力6、循序渐进，标本兼治阚泽献书庞统献连环程昱提醒危机应对6S原则[案例]金正的“资金门”与创维的”虎山行”2004年7月9日，金正董事长万平被山西检察院以“涉嫌挪用资金罪”批准逮捕。“出事”后，金正方面手足失措，不仅没有进行得力的危机公关，反而因股东的权利之争致使风波愈演愈烈。结果，恐慌笼罩了金正集团内部及外部合作单位，经销商终止打款与销售，供应商停止供应原材料，国外客户纷纷提出赔偿损失，银行停止货款甚至上门逼债，结果在半个月内金正资金链断裂，厂房被关闭、资产被查封，员工被遣散，一步步走向了深渊。2004年11月30日，香港廉政公署在代号为“虎山行”的行动中，拘捕了“涉嫌盗取公司资金”的创维董事局主席黄宏生。当日,创维数码在香港被停牌，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管当晚即召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见媒体。12月1日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。12月2日黄宏生以百万港元保释。12月2日北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。而在公司内部，全体员工更是齐心协力共渡危机。12月5日创维高管在京召开新闻通报会。创维自始至终都在强调两件事：一是创维方面会积极配合香港廉政公署的调查；二是整个集团的各项事务一切运转正常，不会因此受到不良影响。12月中旬深圳市副市长到创维表态：创维本部发展非常稳定，市政府全力支持。2005年1月1日创维聘请的有政府背景的CEO王殿甫的“促销”秀也是在京城开演。2005年2月4日创维PDP／LCD技改项目正式获得深圳市政府财政贴息，从侧面向公众告知了政府对创维公司的信赖。如此一来，自然说服力强，公众自然信服。2005年3月2日,黄宏生案复审。黄宏生向法院方面提出要求，由于全国政协委员黄宏生要参加近日在北京举行的全国政协十届三中全会，因此希望法院方面能够允许黄宏生短暂离开香港前往北京参会，并获批准。据创维品牌宣传部总监孙伟忠透露，由于两人已经不在创维数码担任行政职务，公司运作正常。8月26日，创维数码(0751.HK)在香港发布年报，显示上一个财务年度营业额再创历史性新高，为104.66亿港元，较上年同期增加13.6%；纯利为4.03亿港元，增长17.8%，成倍的利润增长远远高过同行。09:44:十人被捕,股票停牌14:00:张学斌获悉,并向深圳检察院汇报16:00:召开紧急会,成立危机领导小组17:00:面见市政府汇报,递交省政府报告20:30:召开危机处理会，成立5个专业组当晚:通过新浪财经发布最新公告向全国销售通告，稳定渠道12.01:四大家电巨头联合声明力挺12.01:召开新闻发布会通报运转平稳12.02:黄宏生百万获保释12.02:八大彩管供应商声明优先供应48小时的经典情感原则（sensibility）：站在公众和受害者的立场进行换位思考，感受处理结果，扭转并改善企业形象。情感制胜（sensibility）北风法则：太阳比凛冽的北风更能使公众脱下防卫的外衣。1.召回2.沟通3.抽检4.换新包装危机应对6S原则感受胜于事实【案例】1982年芝加哥地区有5人因服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒，美国强生公司面临一场生死存亡的危机。面对危机，该公司采取了以下几个措施:首先，在全国范围内立即收回价值近1亿美元的全部泰诺止痛胶囊，并投入50万美元利用各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售。其次，进行新闻发布工作，迅速传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息。第三，为泰诺药设计防污染的新式包装，重返市场。