人力资源管理咨询报告

Z公司人力资源诊断报告（节选）第一部分扼要概述1.项目承接Z公司创办八年以来，凭着对事业的执着追求和对本行业的不断领悟，通过对产品研发技术、工艺和品质营造、营销通道等提升产品的附加值，形成专业生产（包括OEM）、销售中高档家庭影院、音响配件系列产品一体化的企业，赢得了全国六大地区经销客户的认同和信赖。多年来的滚打和机会把握承载了这一产品上档次。在稳扎稳打、不断求取动力的基础上，公司决策层更意识到，企业融会到大市场的行业竞争上，不仅仅是“资本累积和市场运营”的效果，更多的是有形与无形的组合竞争，内功与外击刚柔并济做得好，就有机会上一台阶。因此，Z公司在2003年12月顺利通过ISO9000质量体系国际认证，更凝结和提炼出以“客户为本、质量第一”的质量方针和经营理念。然而，专业性的经验和普通集合管理模式，如何造就出企业化的规范管理和行动纲领；尤其是管理资源方面的规划理顺和制度化建设，产品形象与内涵深层次的文化展示等，已逐步处于滞后状态和形成“瓶颈”。如何有效冲破瓶颈，正是公司迫切需要研究和解决的问题。２.有效共识为此，由Z公司决策层与CAE经过多次的磋商、深层次的沟通，确认了双方的合作关系和共识；并以贴近企业、把握脉搏、合适传导和驱动操作的专业服务来确认咨询项目，且通过企划方案的设计方式，铺垫出双方互动的诚意，携手为实现公司2004年的经营战略目标打下坚实的人员素质与资源基础。CAE通过有效沟通与贵公司决策层达成：建立以企业文化为基础，以品质管理核心作为运营控制，在不断满足客户需求与服务中的战略共识，作为公司的经营战略目标。因而，在现代企业管理的“十项资源”（资本、技术、人力、信息、环境、文化、关系、时间、客户、风险）中取其最基本，也是最根本的资源—人力资源和文化资源作为切入点，通过调研、诊断、企划、培训、改进、确认、实施和提高等八个步骤，四个阶段性咨询和顾问服务，逐步贴近“客户为本、质量第一”的从理念到行动的预期效果。３.切入调研CAE经过正式（与非正式）的多次沟通和了解(四个工作日)，有所侧重地与二十多人次的谈话（包括高层中层和基层人员对话）和实施现场查看以及相关资料的调阅，并凭“把脉必须贴近企业”的专业态度，对Z公司进行一次全面的基础测评和企业全景（包括战略核心、战术层面、基础管理、系统运作）的调研（十个工作日）。在各种信息的归纳和过滤中，对Z公司现状与存在问题的症结，有了一定的头绪和感悟后，在列出“调研分析报告纲要草案”的同时，再深入、透彻地进行研讨和互动分析，最终定稿为公司的调研诊断分析报告，为下一阶段的咨询辅导和策划案提供更切合实际的铺垫支持，实行“对症下药”。第二部分人力与文化资源剖析１.评估表分析(1)人力资源现状Z公司营销部门员工30人，工作划分为市场计划、营销服务、销售门市、成品仓等部门。岗位包括:副总1人、主管5人、营销员9人、营业员4人、文员3人、仓管员和司机等8人。生产和管理部门及辅助人员合计210人，工作划分为技术、品管、总经办、物料、生产和人事等部门。岗位包括:总经理1人、厂长2人，主管8人、技术研发人员6人、班组长7人、员工157人和辅助人员等29人。管理人员(指主管级以上岗位人员，不包括技术研发人员)17人，占在册人数比为17:240=%。分析:按人力成本标准控制区间4%—6%考察，超出%；若把营销部门和生产管理分开评估，则为11:210=%，在控制区间上轨线，属于合理范围内。计时人员(直接生产计时人员除外)83人，占在册人数比例为83:240=%以人力成本匡算指标(15%—25%)考察，最高值超出9%，主要是营销部门人员占的比例；若按生产与管理部门计算(83-30):210=%，超出人力成本上轨线%，仍属于合理范围。男女员工比例:女工137:240=%，男工103:240=%；省内户口人数41人，省外户口人数199人。分析一:女性与男性的比例接近6:4左右，应在制度化建设和实操原则上加强有效的督导，主要是体现刚柔平衡(即细致和灵活)。分析二:省外户口人数与省内户口人数之比为1:5，应充分考虑文化与习惯的差异和有所侧重，主要是管理模式和食堂方面。（2）基础(文化)素质分析大专以上(含本科3人)学历15人，在册人数比例为15:240=%。分析:按行业和地域及公司实况，缺口为10%%=%(最低标准)，应在企业内培训提升综合素质或外聘时有所侧重。高中学历(含中专)35人，占在册人数比例为35:240=%分析:按行业和地域及公司实况，缺口为:20%%=%(最低标准)，应在企业内培训提升综合素质或外聘时有所侧重。初中学历(含小学)190人(考虑:人事档案资料不实和自报因素)，占在册人数比例为190:240=%。分析:按行业和地域及公司实况，缺口为70%一%=%，应在企业内培训考评和调整中取舍，结合外聘逐步提高基础文化素质。基础(文化)素质分解如下图示。(3)服务年限分析19079.17%3514.58%125%31.25%020406080100120140160180200小学初中高中、中专大专本科服务3年以上人员35人，占在册人数比例为35:240=%，其中服务5年以上为15:240=%，服务3-4年的为20:240=%。分析:结合公司实况，应为有利因素，低于20%－30%区间，易于引入新思维和管理意识，降低陋习和缓解定势；但从另一个角度说，说明贵公司的员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱。服务1－2年人员55人，占在册人数比例为55:240=%。分析:结合公司实况，低于30%－50%，这一区间人员正处于新旧观念交织、规范与习惯时段，有利于引入内训与纠偏程序避免或减少惰性沉淀；从另一角度也反映出前面的分析，员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱。服务1年以内人员150人，占在册人数比例为150:240＝%。分析:由于生产在2003年引入OEM作业，新员工增加，其人力资源标准考察为:取前两项各标准区间中间值，即:100%-(25%+40%)＝35%；现况与实际评估:%-35%＝%。因此，从动态控制角度，企业内管理强化与训导更为迫切。服务年限分解如下图示。(4)人员流动分析2003年总离职90人，分月平均::240＝%。2O03年总入职81人，分月平均::240＝%。分析一：离职人数按月分摊比例在合理区间3%－5%内，应属合理，而进出相差9人，说明人力补员计划与平衡有待完善。特别注意的是管理人员流动接近半数，反映在管理层面很不稳定，其重点工作应首先研究和解决管理人员的安定问题。分析二：2003年内生产与管理人数160人，到调研期间(2004年3月份计算)在册人数210人，净增加50人；即：50:160＝%，即接近1/3新增员工。因此，从人力资源静态角度，其配套管理文本和培训尤为重要。分析三：从评估表中考察，营销部门+生产与管理部门，在引入OEM作业时，根据分析二，员工增加%，即50人，至调研期间，引伸出从整体规划与统筹上，人力资源在增加劳动力时，有效管理是否同步跟进或是滞后已在过去资料了解中有所共识。及此，结合服务年限和静态动态分析，反映出企业运营和现实在柔性与匹配上的欠缺。２.测评卷分析(1)自我评价部分按营销部门和生产与管理部门匡算:在册人数240人，收回测评卷226份，作废3份，有效答卷223份，占在册人数%，应为有效测评。组合各作业层面平均分考察，简表如下：15062.25%5522.92%208.33%156.25%0204060801001201401601年以内1~2年3~4年5年以上作业层面平均计算平均总平均公司营销部门2206分/30人分/人分/人15218分/223人＝分/人生产管理主管、厂长769分/10人分/人生产班组长等739分/10人分/人分/人生产员工及辅助人员11504分/173人分/人分析：按有效测评占在册人数%考察，总平均为分/人。单列层面时:营销部门分/人，生产管理主管、厂长分/人；而生产班组长和员工平均分/人，接近一般评价底线，应为一般评价，与企业化规范要求的基础素质和企业文化理念的营造，在其企业核心承载和能量推动方面，应有充分的思想准备；尤其是职能管理执行层面，力度更应该加大。按作业层面实际平均得分人数考察，简表如下:评分区间评议评价指引营销部门生产与管理主管班组长员工等区间人数区间人数占总人数百分比64分以下差淘汰或强化10114456%65-79分一般培训再调整758100120%80-89分良好鼓励加提升12312844%90分以上优秀激励应重用1113%合计301010173223分析一:在有效测评卷223份中，评议为差的约占%，即1/4左右，这应该引起决策层的充分重视；评议为一般约占%，有待加大培训力度和实操督导。(这是企业的基本群体)分析二:评议为良好的占%，应在企业人力资源开发与管理方面重点鼓励的人员，至于优秀3人，其实际评价有待进行面谈了解和确认。分析三:在人力资源评价模型方面(见图如下)，考察其腰鼓锥形分布为:底座偏大(占%)，中间占50%以上%)，上半部分过于收紧，几乎没有拔尖人选，仅占%。这与企业文化理念的营造(需要点线面且立体的团队运作和展示)相距较远。(2)要项问题排列分析生产员工部分:答卷175份，作废2份，有效173份，划分为第一层面分析。在要项问题排列中，员工层面纵横向集体归纳考察，把产品质量列为第一要项，CAE和专责小组认为这是较合符实况的。分析一:企业在2003年12月通过ISO9000质量体系国际认证，从思想到行动上体现到有质量意识；而且“以客户为本、质量第一”的质量方针和经营理念也已经为员工所认同，这是值得充分肯定的。但从另一方面，生产系统与现场管理，实际上也存在相当的质量管理问题，包括品质措施、作业环境、现场指导和技能掌握等。分析二:其他要项问题排列依次为:B.管理意识，C.生产订单，D.职能责任、工作效率、员工福利，E.产品设计，F.技术创新，G.企业文化，H.专业培训，I.人才考评、人际沟通，J.关系处理，K.制度建设，L.部门协作，M.激励机制。专责小组以为这具有相当的现实性。分析三:同等情况下，员工更关心直接的与作业息息相关的问题。形象地说，更注重于“看得见，摸得着”的事情，这从要项问题中可以考察到，例如C、D、E、F等都达到50%以上员工的“点击”和有效比例。分析四:这是值得有关部门和决策层思考的，原因在哪里？本质问题是什么？找到了根本，才有把脉与诊断正确可能，才有对症下药的“良方”。营销部门、生产管理主管、班组长答卷51份，作废1份，有效50份，划分第二层面分析。分析一:在第二层面要项问题排列中，比较员工层面的区别较大，更侧重软性规范管理的内容，依次序为:A.职能责任，B.管理意识、制度建设，C.部门协作，D.企业文化，E.工作效率，F.人才考评，G.产品质量，H.人际沟通、关系处理、专业培训，I.生产订单，J.员工福利、产品设计，K.技术创新，L.激励机制。分析二:在A－F要项问题中，都达到50%以上的“点击”和有效比例。在第二层面属于重点岗位，承上启下的职能执行和操作层，更需要得到职能责任和岗位操作的指引，明确做些什么，达到怎样的效果。(这在沟通了解中已有相当反响)分析三:只有分析透彻，才有可能作出合适传导，共同制定“管理规则”。如何演练和驱动，将通过培训和实施进行及在纠偏中提高，只有掌握原则与灵活的尺度，方能有效贴近第一层面，获得互动效果。综合层面分析，把前两个层面综合排列，即可获得Z公司较为全面的把脉程度和确诊切入点，以利于下一阶段的有效沟通、辅导和策划。分析一:在综合16个要项问题中，属于两大资源改善系统策划案直接涉及的分别为:管理意识、职能责任、制度建设、企业文化、员工福利、部门协作、人才考评、专业培训、人际沟通、关系处理和激励机制等12项。分析二:以上所列的12个要项问题，将是人力资源和文化资源咨询、辅导和策划改善方案时，需要研讨及培训内容编写的指引。分析三:余下4个要项问题是企业运营系统流程优化与生产管理所涉及的方面，在专责小组辅导承接和策划案中，将预