动态竞争-竞争行动和竞争反应

动态竞争：竞争行动和竞争反应动态竞争的研究早已出现在过去十年间的战略管理文献资料中。虽然这个研究的受众起初被设定为学术性机构和人员，但是它仍然具备很强的实践操作性。1此项研究的成立具备两个基本的前提条件：竞争（或存在于两个公司间的竞争）能够在行动反映的水平上得到很好的理解和管理。对手分析这一步应该是从双方互为的角度去分析执行，最终的目的是预测一个公司如何对待或者对抗它的竞争对手。这个双值或成对比较的方法能够进行有重点的分析，补充完善了MichaelPorter的传统产业结构及其扩展的理论，即战略集团的做法。依此类推，它可以帮助战略制定者们在最基础的水平上扩展对竞争约定的理解和管理。图表1总结了这个动态竞争的研究成果，包含四个基本分析结论：21.依据市场资源规模在两个公司之间进行对比分析（一种承认不同程度的紧张局势所固有的相互竞争关系的方法）2.分析三个公司间对抗行为发出者的竞争：意识，动机和能力3.公司间对抗行为本身的分析，或在对手间交流竞争性行为和反应4.以市场和财政表现为衡量尺度，分析竞争结果在以上四个基本分析来看，最基础的是－这个动态竞争的研究是建立在什么基础之上－公司间的对抗（或者说竞争性行为和竞争性反应）。反馈图表1－动态竞争的构架以上注释是对动态竞争研究的主要内容、主要结构和主要研究成果加以总结得出的。目的是通过公示一整套连贯的词汇、概念和工具去分析竞争（或公司间的对抗）－动态竞争的基本构件－和竞争对手，以促成一个一体化的战略前景。对手分析市场公共化资源相似性竞争行为的动机意识动机能力公司间对抗：行动和反应可能性速度类型重要性和范围定位结果市场地位财政情况性能/表现公司间的对抗：竞争的双向思考把竞争当作行动和反应一体化的双向行为来分析是至关重要的，因为它是建立在竞争协议达成的层面上的，而竞争者在此层面上制定他们的战略方针，测试他们对手的勇气和能力，保卫他们的名声，并且传达他们的坚强韧性。简单而言，这个行动和反应的二分体是动态竞争学的基本构件，因为任何竞争行为最终都会激起其对手的响应。3公司通常会非常重视发展这个战略方针，以便提高他们的竞争地位。而这些战略是通过实施对消费者有直接影响的市场行为或采取能够影响公司能力或运作的内部措施这些战术或者手段得到实现的。市场行为包括打入新的地区性市场、发放赠品、调整价格或开发上市新产品；内部措施通常是产品的研究和开发、全球性的采购主动权，或新的组织结构。4然而，现实是，任何一个公司在竞争中获取的优势都将随着时间的推移在对手的反击过程中被淡化消退。这也就意味着，竞争优势是有时间依赖性的，转瞬即逝。比如说，如果一家公司成功地在市场上推出了一款新的产品，不久之后，其竞争对手势必会紧跟着在市场上推出同类型的类似产品。同样，当一家公司开始减价销售，很快就会有另一家公司跟风减价或者以更低的价格促销产品。我们可以将此种关系体现在一个曲线图标里，以时间和竞争手段为横竖轴的曲线图来体现其在那个时间段内的经济报酬（参看图标2）。5图表2.竞争行为经济回报与时间曲线图竞争行为的持续周期包括以下三个阶段：开创（Tl），开始着手这个行为；宣传（Te），当这个行为已经行成并且开始产生经济回报；接着下滑（Td），当其竞争对手开始反击，随之消弱了从初期效应中获取的效益。图表2诠释了进攻型公司从竞争行为中获取的总价值的多少取决于此公司最大化其宣传期长度的能力，即Te。从图表我们应该能留意到另外一点，就是即使是在下滑期，仍然有正面的经济回报，这样看来，图表中的整个梯形面积构成了在竞争行为中产生的经济回报。下滑竞争者的反应时间开创宣传竞争行为带来的回报/优势TlTeTd对战略策划者来说，最重要的问题就是更好地制定和理解竞争行为和反应的特点，从而使他们无论站在进攻方还是防卫方的位置都能更合理的制定管理他们与对手之间的约定。6竞争行为和竞争反应的特点对竞争行为的研究使得我们可以去预测竞争反应的各种不同特点，其中最为重要的是作出反应的可能性和速度。7反之，对竞争反应的分析也是极其重要的，因为，正如图表2所示，降低竞争反应的可能性和速度能够使进攻者从其最初反应中获得最大化的价值。的确，动态竞争研究的一个前提条件是竞争行为和竞争反应是能够被分析的。总的来说，以下六个要素是构成竞争行为和反应的重要属性：可能性：一个公司将会发起进攻的可能性或者受击公司还击的可能性速度：就宣告速度和执行速度两方面而言（下面做了详尽说明），行为或反应的时机。类型：行为或反应可以分为战略性或战术性两种；他们是由以下六个要素组成的：定价、经销、新产品的推出、行动的能力和规模、服务和运营的转变、以及各种行为信号的发送。8大小数值：例如，标明削价的百分比，宣传花费增长的百分比，卷入竞争行为的产品数量。规模：比如，标明卷入竞争行为的产品系列和地域市场的数量。定位：竞争行为或竞争反应将会发生在哪个市场，特别是在发生行为的同一市场或不同市场是否会有针对竞争行为作出的反应。以吉列（Gillette）公司举例来说，1990年1月28日（一个超级碗星期天），吉列将一款名为“传感剃须刀”的产品投放市场，吉列在该产品的早期研发上就投资了27亿美元的巨资，而此次投放产品时又在17个国家市场花费17.5亿美元进行营销战役。吉列公司对此款产品的定价比它的Atra系列高25%。传感剃须刀上市的时机、规模和范围都是巨大的、无与伦比的。从竞争的观点来看，吉列在其杰出的销售手段和其传感剃须刀的技术优越性上的投资都是值得的：舒适刀片公司（Schick）在吉列推出传感剃须刀系列后的八个月，上市了一款“Tracer”剃须刀，但不是为了对抗吉列的传感剃须刀而是以间接的形式对抗吉列的Atra系列剃须刀。而比克公司（BIC），则没有作出任何的抗衡竞争反应，因为它认为吉列的传感剃须刀会对自己的一次性产品会构成威胁。事实上，吉列公司推出传感剃须刀产品对其而言是一个巨大的成功，以至于在大约十年以后的1998年，吉列推出Mach3系列剃须刀时，仍然沿用了当时宣传销售传感系列的模式。在许多例子中，我们可以看到行为和反应的特征描述通常能给动态竞争分析和竞争行为的模式定义提供无比珍贵的深刻见解。我们用行为反应要素中的一个关键点—时机（或速度）作为例子，进一步深入的探讨。A公司B公司A公司B公司宣告其预期公布其预期执行该行为执行该反应行为反应a1b1a2b2时间行为执行的速度反应宣布的速度反应实施的速度图表3－行为和反应的速度图释如图表3所示，A公司在时间a1宣布它计划实行一项市场行为（比如说削价），生效时间为a2。10，11B公司意识到如果A公司实施了这个市场行为则会对自己造成潜在的威胁，因此在b1这个时间点宣布其将会在时间b2作出相应的回击。行为（或反应）的执行速度就反映在a1到a2（或b1到b2）之间的时间差，而反应宣布速度正好反映在a1到b1的时间差中。而在现实的经营竞争中，a1，a2，b1，b2的结构和顺序则更加复杂。比如说，公司B不作任何的正式宣告而直接发起对抗公司B的竞争反应，这种情况下b1=b2。在分析竞争行为和反应的过程中，这四个表示时间的点（a1，a2，b1，b2）都是管理者们在竞争业务中能够（也必须）掌握的战略参数。例如，一个进攻者可能想通过尽可能地缩短a2与a1之间的时间来使打击效应最大化。而在某些情况下，最大化地拉长a1和a2间的时间也可能成为攻击者的优势。比如说，微软在正式推出一款新产品之前的18个月就已经公开对外宣布了它将会推出该新产品，这是为了能够抢占先机，在对手产品宣布推出之前就使自己的产品信息为市场所知；或者比如，航空公司在正式实施涨价之前一般会提前两个月宣布，这样做的目的是为了在其竞争对手之前作出行动。预测竞争性反应：察觉－动机－能力理论（即A-M-C理论）正如表2所示，任何主动性竞争行为的最终效果大部分取决于它是否未受到挑战，如果受到反击，那么就取决于这一反击是否滞后，以及滞后多久，因为一个公司通常都是通过阻止或延缓反击的行为来获益的。因此，对于一个（攻击性的）战略制定者来说，对于直接或间接受到自己行动影响的每一个竞争者所可能产生的竞争性反应（或其是否存在）进行预测，是非常重要的。要预测竞争性反应，首要的一点是了解竞争性行为如何影响受攻击组织的内部表现。察觉－动机－能力（A-M-C）理论12提供了一个综合的定义，描述了竞争者内部表现的三大关键要素，而竞争者的内部表现最终决定了竞争者所采取的回应行动。以下内容对A-M-C理论的每一个环节都进行了讨论。（附录提供了A-M-C评估指南。）察觉察觉指的是一个被动防卫者对竞争性行为（或攻击）及其与攻击者之间关系的意识或了解。毫无疑问，无论出于什么原因，如果一个公司完全没有意识到竞争对手的某一市场行为，它是不会采取任何回应措施的。一个公司越是清晰地察觉到竞争者正在发起的竞争性行为，越是有可能采取回应措施。某些市场行为的发生对整个市场及竞争者而言都是公开和显而易见的，则会致竞争者快速的回应，例如在一个价格敏感的市场内进行减价活动。而其他一些行为则比较不易察觉，甚至是隐秘的，因此不大容易激起竞争对手的回应行为，例如提高服务水平、提升产品质量、或与供应商或销售商签订的保密合同等。察觉还有助于预测竞争性反应的速度。一个竞争者，在自己的核心市场上面临一次高度公开的攻击时，为了挽留顾客和保护自己的声誉，可能会被迫发布紧急的公告，声明自己的回应措施。13总的来说，察觉提高了竞争者采取回应性措施的可能性和速度。导致高察觉度的行为包括：广泛宣传的减价活动侵略性的指名道姓的广告战新产品或服务的全球性上市公开宣布雄心勃勃的发展目标或发展战略对其他竞争者的收购或合并产生低察觉度的行为包括：对服务和产品质量进行渐进式的提升提高运营效率内部重组在重要研究项目上的投资与供应商或分销商达成的协议动机动机指的是驱使防卫者决定采取报复措施的诱因。基本上，如果一个公司预测到自己采取回应措施所得到的回报比较高或不采取回应所产生的损失比较大的时候（相对于它的收入基础而言），就很有可能被驱使采取回应措施。例如，如果A公司对B公司的主要或盈利市场发起直接攻击，那么就很有可能激起B公司的回击。另一方面，如果A公司攻击的是价值不大的非核心市场，重新获取这个市场所获得的收益可能不值得为之投入努力，而B公司就会不那么有动力作出回应。总的来说，动机提高了竞争者进行回应的可能性和速度。比较容易促使竞争者做出回应的攻击性行为可能是：对竞争者的核心或主要市场（例如最大的市场、最赢利的市场、或在战略上最重要的市场）进行直接攻击针对非核心、但是拥有巨大发展潜力和扩展前景的市场进行的直接攻击以下攻击行为不太可能促使竞争者产生回应：针对非核心市场的攻击该攻击行为确立了一项稳固的业务，竞争者很难将之从市场上排挤出去在某些情况下，进行反击可能导致破坏性的竞争（例如价格战），会损害所有参与者的利益能力能力指的是防卫者的资源配置和决策程序，这些因素在竞争性反击的过程中维持了防卫者与竞争者作战的能力。最重要的是，防卫者在公司资源上应该拥有和竞争者相当的能力，才能够对竞争性攻击做出有效的回应。对于一次攻击性行为，如果可以用简单、经济、而且不会导致巨大破坏的方式对付，那么就比较容易引起反击。比如价格变动，竞争者可以马上随之做出反应，因为价格变动基本不需要特别的专家、复杂的协作、处理损失、或大量资源。反之，凭借新产品或新工序做出的攻击，由于种种原因，不大可能引起类似的回应。对这类攻击的回应可能需要大量的管理和财务资源，或者需要各部门或外部支持者之间进行复杂的合作，并且使现有系统产生混乱和人事调动的可能性增加。竞争者的能力也决定了回应的类型：即非同类回应（如捆绑新服务或截然不同的产品特色）或同类回应（如对等的减价或相同的产品特色）。同样地，能力也有助于决定反应速度（或时机）；比较复杂或需要进行结构性改变的回应不仅不大可能发生，而且需要更长的时间来执行。比较难以回应的攻击包括：使用了专利技术、特殊工艺或其他竞争者难以获得的资源进行的攻击