车间生产管理流程

车间生产管理流程何谓现场：1.现场包含“现”与“场”两个因素。2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。走进现场：1、现场的“三忙”现象：忙乱：表面上看似乎每个人都很忙，其实，大多所做的是无用功。盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。迷茫：长期盲目的工作导致人们思想和意识都变得麻木，做什么都是糊里糊涂。2.现场最关注的是产量：分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量3.现场的功能：输出产品。4.现场管理的核心要素：4M1E人员(Man):数量，岗位，技能，资格等。机器(Machine):检查，验收，保养，维护，校准材料(Material):纳期，品质，成本方法(Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准环境(Environment)：5S,安全的作业环境现场管理的金科玉律1.当问题(异常)发生时，要先去现场。2.检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征)。3.当场采取暂行处理措施。4.发掘真正的原因并将它排除。5.标准化以防止再次发生。生产活动的6条基本原则：1.后工程是客户：作业的好坏由后工程的评价来定;争取做到“三不”，不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格。2.必达生产计划：年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证3.彻底排除浪费浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物。4.作业的标准化标准化并不是指有标准作业书，作业基准书。而是作出规定，遵守并不停地改善的活动。5.有附加价值的工作管理的目的是求得最大化的盈利。管理者要有现场大局观，能辨别生产瓶颈，并且采取最佳策略。6.积极应对变化基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯先观察------事前收集情报，采取下一步措施掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等现场的日常工作：1.现场的质量管理现场如何确保优良品质呢?避免失误的5原则：a、取消此作业b、不要人做c、使作业容易化d、检查e、降低影响2.现场的成本管理降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用a、改进质量：工作过程的质量，合理的5Mb、提高生产力以降低成本：不断地改善c、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品d、缩短生产线：合理的生产线工人e、减少机器停机时间f、减少空间g、现场对总成本降低的作用3.交货期：管理者的主要工作之一4.现场实际作业应把握的内容a、生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响b、人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理c、零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善5.现场的基本方法：深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究6.现场的注意事项：异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工现场管理的实施方法1.日常管理的要点a、重视所有管理项目今天抓品质，明天弄设备?b、决定重点管理项目原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目“应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定c、管理的习惯化量化及明确一些日常工作，管理习惯化2.日常管理的进行方法P-D-C-A管理循环如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。P(计划)：达成生产D(实施)：实行计划—作业设定C(检查)：检查目标与实绩的差A(行动)：采取对策或者改善3.现场管理方针a、生产部的工作口号：不接受不良，不制造不良，不传递不良!b、品质管理方针：质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。c、生产管理方针：创新技术，改进生产工艺;科学管理，强化运作和谐;挖掘潜力，充分调动积极性;追求卓越，全面提升生产效率。d、管理的要求：A。已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。B：任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。C：决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。D：必须奖罚分明，且要及时，到位。4.自主管理a、以给自己做事的心态工作。b、自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。c、不推卸责任d、以自我为根本，完成工作任务5.三检法a、其作用是实现“三个不”。(不接受不良，不制造不良，不传递不良)b、要实现“双检”靠的是自主管理：灌输实施“双检”的重要性。不定时的现场抽查有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。6.修理作业a、修理作业是指对不良品实施的纠正措施。b、要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。c、埋头苦干苦干，并不一定是最好的。d、修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。e、修理品的管理：修理品需经过原检查工位重检;对修理品有适当的标识;修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告。7.执行作业指导书a、班组长要熟悉作业指导书，并教会员工;b、可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。c、如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。d、“5他法”：讲给他听;做给他看;让他试做;帮他确认;给他表扬。8.抓住现场的主线a.现场的主线是什么?生产计划所有现场人员都围着它转，是焦点;是工作目标;是衡量工作结果的标准。b.日生产计划：计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任;如果不能完成任务，就要申请加班;是生产日报表的依据;生产计划一旦发行就是命令!9.产量要心中有数a、产量是生产部门只关重要的目标。b、生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。c、决定产量的因素：生产线的运转速度;机器、设备的机械能力;工程与工艺的稳定性;人员的作业能力;材料的品质等。在新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程里，为保证新产品能按计划顺利试产、批量生产，且能保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备(含工装、量具、工具)的准备活动称之为生产准备。现场管理中的生产准备：1、生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备3、设备、仪器、工装的安装、调试4、人员的岗位安排和产能设定5、现场员工的生产前培训6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈现场确认1.现场配置管理表：也可叫做生产线配置管理表，它的形式类似检查清单，能使管理者确认现场的布置状态。指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放置区域，作业方法，记录单等。2.现场器具点检：时机，范围，责任者，频率，方式，内容，记录，确认。作业日报的管理：作用：1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具;2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息;3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料;4、帮助管理者掌握现场的实际情况。常见问题：1、内容太多，记录起来很费时间;2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了;3、自己不愿意写而让他人代写;4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了;5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。作业日报的要求：设计要求：事项齐全，尽量精简;项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯;减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入;采用标准用纸;管理者应把握的内容：每人的工作日报是否准确;材料/作业/产品有无异常。作业效率：是否达计划;生产效率与设备效率;不良产品及工时损失;工时现人员配置是否合理;整体实绩情况.作业日报的填写：填写作业日报需向有关填写人员说明作业日报的作用;班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写，再发给作业者填写其他事项，减轻作业者负担;生产数量、加工时间只有作业者才清楚，由作业者填写;养成再度确认的习惯;管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决，形成良好的互动;现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并对这种趋向实施重点指导。生产统计方法;1.内容：产量，投入的资源。生产合格率，不良率，直通率，生产性。2.要求：在规定的时间内完成(及时性)。真实性3.各级管理人员的总结：A.生产数量B.品质，生产合格率，不良率，直通率C.人员状态。出勤率，违纪，出差错D.生产事故，损失工时E.物料供给状态。F.机器设备问题G.技术，工艺问题现场IE(IndustrialEngineering)和生产系统：现场IE：A、由于制品的设计或规格基准，而导致附加的作业内容1）不好的制品设计，妨碍着最经济的工程利用2）标准化的欠缺，妨碍着高标准生产工程的利用3）不合适的品质基准，是导致不必要的作业的原因4）由于设计问题，引发多余的物品移动B、非能率的制造工程或作业方法，而导致附加的作业内容1）错误的机械使用2）不正确的工程或恶劣条件下的操作3）错误的工具作用4）恶劣的配置，是导致浪费的原因5）作业员采用不好的作业方法C、管理者的缺陷导致无效时间1）多种类的制品在短时间频繁更换造成休闲时间过多2）标准化的欠缺，出现短时间运行造成休闲时间增加3）设计变更，使作业者停止或修正，导致无效时间的增加4）拙劣的设计下的工作和命令，会导致人和机械的休闲时间过长5）拙劣的设计下的原材料不足，会导致人和机械的休闲时间过长6）机械设备的故障，给人和机械造成了休闲时间7）恶劣状态下的机械设备，由于废品和修理增多，导致无效时间增加8）恶劣条件下的作业者，由于不得已，休息出现无效时间9）事故造成作业停止和缺勤，使得无效时间增多D、作业者的制约导致的无效时间1）缺勤、迟到、怠工导致无效时间增加2）不重视工作的态度，是造成废品和修理原因，也是导致无效时间的缘由3）事故导致作业停止、缺勤，使得无效时间增加动作研究与分析：18个基本动作：动作经济原则：1、能用脚或左手做的事情，决不使用右手2、养成两手同时作业的习惯，并尽可能做到同时开始，同时结束3、不要让两手同时停下来，空手的情况下要下功夫，使其能做点别的什么工作4、尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活5、作业范围：正常作业范围(肘为支点)、最大作业范围(肩关节为支点)6、基本动作要素组合数越少越好7、将2个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取的容器内，为的是减少动作量8、长时间手持对象物品时，要利用夹具9、要让动作按一定节奏自动地有序进行10、两手同时向相反方向，左右对称运动，同时不要向同一方向运动。11、利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力12、为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当劳动生产性指标：劳动总合指数;作业效率;稼动率;特殊时间率;间接时间率;劳动生产性;价值的劳动生产性;设备及原材料生产性指标：设备生产性;每一台设备的生产量;设备使用率;故障率;原材料生产性其他指标：能量生产性;不良品率;计划指数(计划达成率);目标管理与管理项目;目标就是在一定时期内必须要达成的成果目标必须明确规定：做什么，时限、数量等内容;什么是目标管理;为达目标，总是以目标为目的开展工作;一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作;对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴;目标管理的目的：对组织;对管理者;对员工常用管理项目：效率(P)、品质(Q)、交期(D)、设备(E)管理项目与目标管理的关系：决定开展某项工作—决定管理项目—现状分析—明确问题点—提出达成的目标抓住重点：80/20法则：重要的少数如何判断重要的少数：1、影响后工序工作的事务;2、有牵连影响的跨部门工作;3、影响指标指数的事务;4、上司特别强调的方面;5、员工、下属关注的工作。等等思考：你的工作中重要的少数是什么?标准与标准化管理标准：管理规章、人事规则、政策、工作说明书、会计制度作业标准：员工实践QCD所应执行的工作方式标准的几个特征：代表最好、最容易与最安全的工作方法;提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法;衡量绩效的基准和依据;表现出因果之间的关系;提供维持及改善的基础;作为目标及训练的依据和目的;现场工作检查和判断的依据;防止问题发生及变