管理学原理-PPT课件

管理学原理2008－2009第一学期案例：杰尔.L.斯尔特得的两天第1天：•上午6:56：在前往机场的路上同副总裁约迪.格洛讨论员工的激励问题；•上午7:43：两人在飞机上讨论公司在世界各地5个经营机构中管理人员的任命；•上午9:30：在机场至事业部的车上与事业部经理克拉克讨论工人的报酬和福利问题；•上午9:40：在事业部会议室与工程师们讨论公司新产品的市场竞争力问题；•下午12:30：在克拉克办公室讨论会计篡改帐目问题；•下午3:30：讨论公司下周召开董事会问题；第2天：•上午8:10：开会讨论年度人力资源计划；•下午12:30：与一位部门经理开“越级”会议；•下午2:30：参加新雇员培训的开学典礼；•下午3:30：与公司技术主管讨论开发新产品问题。第一章总论一、什么是管理——管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动目标协调社会组织人定性理论经验与定量技术§1.管理的基本含义二、管理的职能计划组织领导控制创新三、管理学的特点研究各种管理工作中普遍适用的原理和方法综合性交叉学科既是科学又是艺术一、早期管理思想亚当.斯密劳动价值论劳动分工“经济人”观点巴贝齐：劳动分工，激励制度§2.管理思想的发展案例：联合邮包服务公司（UPS）•15万员工，平均每天将900万份邮包发送至美国各地和180个国家；宗旨：“在邮运业中办理最快捷的运送”•UPS的工程师对每一位司机的行驶路线和送货、取货活动均设立了标准•为完成每天130件邮包的目标，司机必须严格按照工程师所设立的标准和程序•UPS是世界上效率最高的公司之一二、古典管理思想（一）泰勒科学管理理论1、主要内容：a、标准化操作、生产定额b、差别计件制c、工人培训d、科学的工艺规程e、管理与劳动分工2、评价：a、科学管理取代经验管理b、科学的操作工序，提高生产效率c、管理职能与执行职能分离d、“经济人”（二）法约尔的组织管理理论a、14项管理原则b、组织结构c、职责分工三、现代管理思想（一）行为学派1、人群关系论a、社会人b、士气是提高生产效率的关键c、非正式组织d、新型领导方式2.需求层次理论安全需求社会需求尊重需求自我实现需求生理需求3.双因素理论成就晋升责任工作得到承认激励因素监督工资工作条件同事关系保健因素极满意极不满意中性4.X、Y、Z理论（1）X、Y理论（2）超Y理论效率高效率低Y理论效率低效率高X理论任务不容易测定的研究所任务容易测定的工厂管理思想对象性质（3）Z理论工人长期雇佣合作决策个人负责制上下级关系融洽全面培训稳步提拔控制含蓄（二）管理科学学派（三）决策学派某工厂在计划期内要安排生产X、Y两种产品，已知生产单位产品所需要的设备台时以及A、B两种原材料的消耗，如表1-1所示该工厂每生产一件产品X可获利2元，每生产一件产品Y可获利3元，问应该如何安排计划使该工厂获利最多？XY设备原材料A原材料B1402048台时16kg12kg目标函数maxz=2132xx满足约束条件8221xx1641x1242x021xx、案例：IBM公司经营环境的变化•20世纪60年代美国计算机专业的大学毕业生将进入IBM公司视为最好的就业，IBM公司领导着计算机产业的发展，并且从未解雇过雇员•今天，IBM公司不再提供40年前那种高职业保障的机会了，因为环境的变化使其承受着越来越大的压力•近年来，企业转向高性能和高灵活性的个人计算机，使得对高利润的大型计算机需求锐减；如今IBM公司在计算机市场上只占有20％的份额，与40年前50％的份额形成了鲜明的对比，1991年IBM公司遭受80年来第一次亏损，达28亿＄•IBM公司对其自身问题的反映是大规模的重组和战略调整第二章决策§1.环境研究外部环境内部环境外部一般环境外部特殊环境内部物质环境内部文化环境环境分析一、环境分析潜在竞争者供应方买方替代产品行业内竞争者二、SWOT分析SWOT分析步骤案例：江苏移动通信镇江分公司经营环境分析一、决策——组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容以及方式的选择和调整过程。§2.决策组织决策决策主体个人决策决策需要解决的问题初始决策追踪决策决策对象、时限战术决策战略决策是否有先例程序决策非程序决策决策二、决策过程识别问题确定决策的标准给标准分配权重拟定方案分析方案选择方案实施方案评价决策的效果三、决策的影响因素•环境•过去的决策•决策者对风险的态度•组织文化•时间四、决策方法•经营单位组合分析法高业务增长率低高低单位类型对策选择利润率需要投资现金流明星维持或提高市高高零或略小于零场占有率金牛增加市场份额高低为正且大幼童提高市场占有率零或负非常高为负且大收获/放弃低或负不需投资正数瘦狗收获/放弃/清算低或负不需投资正数转变放弃明星幼童清算金牛瘦狗强中弱经营单位的竞争能力吸引力强吸引力中等吸引力弱行业市场前景147258369•政策指导矩阵费用与收入S(销售收入)C(生产成本)S0E1F(固定费用)E2P(销售价格)0τ(单位产品成本)Q0销售量•盈亏平衡分析法§3.计划案例：“沙漠风暴”行动中的计划•在“沙漠风暴”行动中，做为后勤总司令的威廉将军肩负向海湾地区35万美国士兵提供充足的弹药、食品、燃料和其他关键补给品的任务。•1990年8月，历经5个月的时间，建立了包括5万名个人，10万辆卡车和大量临时仓库组成的配送网络。•该网络每天提供150万份套餐，向每个师提供5000吨弹药和50万加仑燃料；该网络还可连续向战斗中心的作战部队提供60天的后勤支援。•在“沙漠风暴”行动的计划实施中，威廉将军不得不经常作出一些只要的调整。一、计划与决策决策是计划的前提决策与计划相互渗透二、计划的类型分类标准类型广度战略性计划作业性计划时间框架短期计划长期计划明确性具体性计划指导性计划三、计划的编制程序•收集资料•目标或任务的分解•目标结构分析•综合平衡•编制并下达执行计划四、目标管理（MBO）1.目标管理的四个要素•明确目标•参与决策•规定期限•反馈绩效2.目标管理的步骤•制定组织的整体目标和战略•在经营单位和职能单位之间分配主要目标•单位管理者与其上司一起确定具体目标•在部门成员的合作下将具体目标落实到个人•管理者与下级共同制定行动计划•实施行动计划•定期检查目标完成情况，并向有关人员反馈结果•通过基于绩效的奖励强化目标的实现第三章组织案例：CMP出版公司•CMP出版公司成立于1971年，当时只有5个成员，决策都集中在利兹夫妇的手中。•1987年，这样的组织形式不再有效，要求快速决策的问题经常被耽误•利兹夫妇将公司划分为若干个独立的职能部门•随着公司规模的进一步扩大，利兹夫妇将公司划分为若干个独立的地区子公司•利兹夫妇设立了一个出版委员会来监督这些分公司•CMP在结构上的变革带来了明显的效果，公司的收益以每年30％的速度递增§1.组织结构设计一、管理幅度与管理层次1.管理幅度——有限的直接领导的下属数量2.两者成反比3.影响管理幅度因素•工作能力•工作内容与性质•工作条件•工作环境二、组织设计任务•职务设计与分析•部门划分•组织结构形成三、组织设计依据•战略•环境•技术•组织发展阶段四、组织设计原则•因事设职与因人设职相结合•权责对等•命令统一五、组织机构设计1.机械式组织设计•职能型结构•分部型组织2.有机型组织设计•简单结构•矩阵结构•网络结构•任务小组总裁营销部销不研发部生产部人力资源部财务部董事会主席兼首席执行官国际分部加拿大分部软糖分部巧克力美国分部冷藏食品分部设计工程销不制造合同管理采购会计人事项目A销不设计组制造组合同组采购组会计组人事组项目B设计组制造组合同组采购组会计组人事组独立的研究开发咨询公司海外工厂广告代理代理销售商经理小组设计选择优点使用时间和地点职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分布型对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型快迅、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单动态的环境矩阵型专业化的经济性与对产品结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织网络型快迅、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可以靠的供应商；需要海外低廉的劳动力任务小组灵活性组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能六、集权与分权集权——决策者在组织系统中较高层次的一定程度集中分权——决策者在组织系统中较低管理层次的一定程度分散1.集权原因•组织历史•领导个性•政策的统一与行业的效率2.过分集权的弊端•降低决策质量•降低组织适应能力•降低组织成员工作热情3.分权标志•决策频度•决策幅度•决策重要性•对决策的控制程度4.分权途径•制度分权——组织设计中，规定各工作岗位必要的职能与权限•授权——领导者将部分权力委任给下属§2.人力资源管理案例：微软公司的人力资源管理•微软公司是20世纪后期企业经营成功的一个典范，创建于1975年，经历了前所未有的增长，1990年销售额为12亿美元，1991年为18亿美元，1992年尽管经济不景气，但销售额仍增加到27亿美元。•做为一个知识密集型企业，其成长依赖于一个稳定的，充满智慧和激情的员工队伍，而公司人力资源管理的任务非常艰巨，公司招聘员1年必须审阅12万份以上的简历，举行7400次面试，聘用近2000名新员工。•招聘员每年访问130多所大学，在校园内对应聘者进行初步考察之后，将初试通过者的材料汇总到公司的总部。•在公司的总部，每位应聘者花1天时间与从公司各部门来的至少4位考官进行面谈。•在被公司录用之后，新成员必须经过严格的培训，并且每年都要进行年度绩效考评，考评优秀的员工将得到奖励和提升。•微软公司的人力资源管理是行之有效的，为公司赢得了许多优秀的工程、营销和管理人才。人力资源规划招聘解聘甄选确定、选聘定向培训能适应组织要求的员工绩效考评职业发展满意劳资关系长期保持高效、杰出的员工•人力资源规划——确保适当时候，适当职位配备适当数量、类型的工作人员，并使他们能有效完成组织任务的过程。•评价现有人力资源•预计将来组织对人力资源的需求•制定满足将来人力资源的方案来源渠道优点缺点内部搜寻广告应征员工推荐公共就业机构学校分配临时性支援服务花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况辐射广；可以有目标的针对某一特定群体可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人正常费用或者免费大量、集中的候选人仅满足临时的需要供应有限；不可能增加受保护团体类中的员工比例有许多不合格的应聘者可能不会增加员工的类别和结构通常为非熟练或受过很少训练的候选人仅限于初入者级别的职位成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作•招聘高层管理中的层管理复杂的非管理职务常规的作业职务申请表2222笔试1123工作样本----44测评中心55----面谈4322申请资料核实3333体格检查1112•甄选•员工培训在职培训脱产培训•绩效评估书面描述法关键事件法评分表法多人比较法目标管理法§3.组织力量整合一、非正式组织1.非正式组织积极作用•满足职工需要•易于产生合作精神•帮助正式组织起培训作用•帮助维护正式组织秩序2.消极作用•非正式组织目标可能与正式组织冲突•非正式组织要求成员一致性，束缚成员个人发展•影响正式组织的变革3.积极发挥非正式组织作用•允许、鼓励非正式组织存在，努力使之与正式组织结合•通过建立宣传正确的组织文化引导非正式组织二、直线与参谋——直线：因管理幅度限制形成管理层次之间关系，上下级关系，命令权力——参谋：不同专门知识有助于提供某些建议，服务协助关系，参与建议权力•生产、销售——直线部门•采购、人事、会计——参谋部门正确发挥参谋作用•明确职权关系•授予必要权力•向专业人员提供必要条件三、委员会1.委员会优点•提高决策正确性•协调职能•代表多方利益，诱导成员的利益•组织参与管理，调动执行者积极性2.委员会局限性•时间延误•决策折衷•权力责任分离3.提高委员会的工作效率•审慎使用委员会工作形式•选择合格委员会成员•确定适当委员会规模•发