团队与冲突管理

團體與團隊團體與團隊A、團體1.團體的形成因素2.團體的階段B、團體結構1.角色2.規範、從眾行為C、團體決策1.優缺點2.團體迷思3.團體決策技巧D、團隊1.團體與團隊之差別2.團隊效能正式團體（FormalGroup）指揮團體任務團體非正式團體（InformalGroup）利益團體友誼團體團體的種類團體發展的階段資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,7th,PrenticeHallInc,2001團體行為模式團體所面對的外在條件團體成員所形成的資源團體結構團體的運作過程團體任務績效與滿足感資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992角色實際行為與態度角色認同角色期望角色知覺角色„角色：行為期許的集合„角色認同（roleidentity）與角色一致的行為與態度„角色知覺（roleperception）個人對自己應如何表現的知覺看法„角色期望（roleexpectation）他人認為個人應有的行為„角色衝突（roleconflict）個人同時面對兩個以上角色期望角色角色A角色B？角色衝突„規範（Norm）可接受的行為準則„規範的種類1.績效規範（Performance）2.外表規範（Appearance）3.社交規範（Social）4.資源分配規範（ResourcesAllocation）規範„從眾（Conformity）調整自己行為符合團體規範„Asch的研究„Milgram的電擊實驗從眾行為誇張的順從權威研究„要受試者伸手進鹽酸裏„要受試者潑硫酸到研究助理的臉上„受試者經過躺在路上的病人，有多少人會停下來救他。„規範如何形成？1.明確宣示2.歷史重要事件3.先前效果（primacy）4.延用過去行為規範的形成„社會賦閒效果（SocialLoafing）個人在團體中會花較少努力個人生產力團體規模團體規模„綜效（Synergy）綜效＋加成效果－社會賦閒效果„社會助長效果（SocialFacilitation）績效佳—簡單、例行任務績效差—任務複雜、需要注意力團體績效團體與團隊A、團體1.團體的形成因素2.團體的階段B、團體結構1.角色2.規範、從眾行為C、團體決策1.優缺點2.團體迷思3.團體決策技巧D、團隊1.團體與團隊之差別2.團隊效能團體決策的優缺點▓優點1、取得更為完整的資訊和知識2、增加多樣化的觀點3、提高對最終決策的接受程度4、增加決策的合法性▓缺點1、浪費時間2、要求服從的壓力3、由少數人把持4、責任界定不清1.合理性團體成員對與他們的假定相抵觸的證據，均會加以合理化。2.壓力對團體一致觀點提出質疑的人，會受到其他成員的壓力。3.自我—督視持有不同觀點的個體，為避免脫離團體共識，會保持沈靜。4.無異議沈默或缺席都會被視為同意。團體迷思（1）領導者不可過早作判斷（2）指定一人作devil’sadvocate（3）初步決定後再討論（4）領導者避免出席解決團體迷思之法１､任何討論進行之前，每個成員針對問題各自以書面寫下自己的意見。２､接下來也是較沈默的時刻，由每個成員輪流向大家報告自己的意見，並分別記錄在會議記錄簿或黑板上。所有意見尚未記錄完畢之前，不允許任何的討論。３､然後整個團體開始討論與評估各項意見。４､各個成員以獨立的方式默默將各項意見排列出一個順序。之後找出總排名最高的意見，即為最終的決策。名目團體技術資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992１､利用一系列仔細設計過的問卷，要求成員針對問題，提供可能的解決方案。２､每個成員以不記名方式獨自完成第一次問卷調查。３､將第一次問卷調查的結果加以整理。４､每個成員收到一份調查結果的影印本。５､看過調查結果之後，要求成員再一次解答原先的問題。第一次調查結果可能引發出新的解答，或改變成員原先的立場。６､重複第4、第5步驟，直到有一致性的看法為止。德耳菲團體資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992團體與團隊A、團體1.團體的形成因素2.團體的階段B、團體結構1.角色2.規範、從眾行為C、團體決策1.優缺點2.團體迷思3.團體決策技巧D、團隊1.團體與團隊之差別2.團隊效能（1）問題解決團隊（2）自我管理團隊（3）跨職能團隊•任務編組（taskforce）•委員會（committees）（4）虛擬團隊團隊的種類分享資訊集體績效中性（有時負向）正向個人個人和共同隨機和變異互補工作團隊工作團體目標綜效責任技能團體與團隊之差別資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,9th,PrenticeHallInc,2001衝突與協商本章主要參考資料來源：1.RobbinsStephenP.,“OrganizationalBehavior”,9th,PrenticeHallInc,2001.2.李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。A、衝突的意義1.衝突的定義與層次2.衝突的不同觀點3.建設性衝突vs.破壞性衝突B、衝突過程C、協商策略與過程D、管理意涵衝突與協商„衝突是一項過程，始於甲方認為已受到或即將受到乙方的負面影響，且這樣的影響正是甲方所關注的。衝突的定義„個體衝突（IntrapersonalConflict）„人際衝突（InterpersonalConflict）„團體衝突（IntragroupConflict）„跨團體衝突（IntergroupConflict）衝突的層次„傳統觀點：有害且必須避免的„人群關係的觀點：自然發生且不可避免的„互動觀點：提升績效不可或缺的衝突的不同觀點•衝突是否具有正面價值？•衝突價值的評估標準為何？•衝突是否帶來學習與成長？正視衝突•衝突具有負面價值•對方是無理的、不可改變的•因為是危機情況，先暫時規避•衝突管理必須耗費資源逃避衝突衝突的評估標準•協議(Agreement)•關係(Relationship)•學習(Learning)•衝突是有潛在建設性的從衝突到學習•衝突必須是被討論的•衝突反映了相互依賴關係•必須培養衝突管理技能„建設性衝突：支持團體目標並增進團體績效的衝突。‧激發才幹和能力‧帶動創新和改變‧學習有效解決或避免衝突的方法‧對組織的問題提供診斷資訊‧帶來整合及同心協力建設性（功能性）衝突„破壞性衝突：妨害團體績效的衝突‧耗費時間‧過度展現自利傾向，妨礙組織整體的發展‧持續的人際衝突帶來個人情緒上和身心健康上的虧損‧轉移且消耗組織的時間與能量‧可能要付上極高的經濟和情緒上的代價‧製造“我—他們對立＂的態度‧導致訊息錯誤和事實真相的扭曲破壞性（失能性）衝突衝突的過程階段Ⅰ潛在對立或不相容階段Ⅴ結果階段Ⅳ行為階段Ⅲ意圖階段Ⅱ認知與情感先前要件‧溝通‧結構‧個人變項知覺到衝突感受到衝突處理衝突的意圖‧競爭‧合作‧妥協‧退避‧順應衝突明顯化‧各方的行為‧他人的行為增進團體績效減低團體績效情境衝突水準衝突類型內在屬性績效A低或沒有破壞性冷漠的停滯的對改變沒有反應缺乏新意低B適量建設性有活力的自我批評的創新的高C高破壞性破壞性的無秩序的不合作的低ABC高績效低衝突水準高衝突與績效競爭(Competing)規避(Avoiding)妥協(Compromising)順應(Accommodating)堅持的不堅持的堅持性zz不合作的合作性(Cooperativeness)合作的(Assertiveness)合作(Collaborating)衝突處理意圖之向度合作衝突理論合作性目標邁向合作信任與依賴討論與雙贏競爭性目標挫敗或短暫勝利懷疑與猜忌規避與非贏即輸良性循環合作目標•雙方期望對方有互動以符合自身利益信任與依賴•相信所付努力與所冒風險會得到回報•可以依賴對方•敏銳對方的行為•回應對方良性循環(續)討論與雙贏•分享資訊•瞭解對方的觀點•有效溝通與影響•交換資訊•支持對方•公開討論對立觀點•高品質的思考過程良性循環(續)邁向合作•達成任務•同意選擇高品質方案•降低壓力•對彼此有正面的態度•強化工作關係•未來合作具信心惡性循環競爭目標•提高自利傾向，並以犧牲對方利益為代價懷疑與猜忌•不願意付出努力及冒風險•不信任對方•不回應對方惡性循環(續)規避與非贏即輸•限制資訊交換•限制資源共享•強加自己的觀點於對方•缺乏溝通•相互詆毀•思考不夠周全惡性循環(續)挫敗或短暫勝利•生產力降低•壓力升高•士氣降低•彼此挫折感加深•工作關係不佳•未來合作可能性降低衝突管理的行動原則1.避免將對方歸類為自大的或是封閉的。2.檢視自己認為對方不願意處理衝突的前提是否正確。3.面對自己的負面態度。4.儘量保持開放及公正的心態。5.與對方共同管理衝突。6.認識破壞性衝突的代價以及建設性衝突的優點。7.避免怪罪對方，給對方面子。8.展現出試圖瞭解對方的誠意。9.針對對方對你的負面印象，刻意表現與之不一致的行為。10.提供替代方案以利雙方獲致協議。衝突管理應避免1.過度理性，對於負向情緒視而不見2.認為處理衝突是對人不對事。3.認為處理衝突是自己一人的責任。4.認為只有對方需要改變。5.認為對方不願意面對衝突。6.等對方先行動以表示自己的善意。衝突緊張度毀滅性衝突無衝突公開致力於破壞對方輕微的意見不合或誤解威脅及最後通牒肯定性的言語攻擊公開質疑或挑戰他人侵略性的肢體攻擊衝突的解決技巧‧問題的解決‧高階層目標‧資源的擴充‧退避‧緩和‧妥協‧權威命令‧改變人性變數‧改變結構變數衝突的刺激技巧‧溝通‧外人的引入‧組織的重整‧指派一個“deviladvocate”衝突管理技巧兩人或兩人以上為了交換物品或勞務，而試圖相互同意交換的價值。協商協商特性分配特性整合特性現有資源固定數額變動數額主要動機我贏你輸雙贏主要利益彼此對立相互調和，收斂關係焦點短期長期分配協商vs.整合協商甲方的目標點乙方的抗拒點甲方的抗拒點乙方的目標點甲方的容許範圍乙方的容許範圍協商區域結束與執行準備與規劃定義基本規則澄清與說明協商與問題解決協商過程第三者協商調解者(mediator)：中立第三者經由說明、論証、建議等方式促成雙方達成協商結果。仲裁者(arbitrator)：第三者有權力裁決最後結果。斡旋者(conciliator)：非正式第三者，提供協商雙方溝通管道。諮詢者(consultant)：公正第三者透過溝通與分析獲致創意問題解決。練習1.用一張紙寫出最近一次衝突‧Who‧When‧Where‧What‧How2.若是你現在回到衝突發生前兩天，你將如何做？3.現在衝突已經形成，你如何管理衝突？4.你如何運用合作衝突理論管理此一衝突？