团队制胜的砝码

团队的概念团队就是由少数愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。团队的要素人数不多共同的目标共同的工作方法相互依赖并共同承担责任在体育界，各个运动队上场的队员数量都很明确：一支篮球队需要5个人，棒球队要9个人，足球队是11个人。团队如何具有稳定性？团队如何具有战斗性？团队如何具有发展性？一群人亲和力战斗性核心力文化力团队稳定性团体凝聚力发展性一个有效团队的建立是艰难的，是一项系统工程。一个团队在实践中提升，在发展中完善，它是有阶段性的，不同的阶段有不同的重点，它需要不断完善架构，更新观念，整合人才，磨合组织与融合制度，从而持续增长，稳步发展。每当秋天，当你见到群雁为过冬而朝南方以“V”字队形飞行时，你也许想到某种科学论点已经可以说明它们为什么如此飞。当每一只鸟展翅拍打时，造成其他的鸟立刻跟进，整个鸟群抬升。借着“V”字队形，整个鸟群比每只鸟单飞时，至少增加71%的飞行能力。分享共同目标与集体感的人们可以更快，更轻易地到达他们想去的地方，因为他们凭借着彼此的冲动、助力而向前行。大雁的感觉当一只大雁脱队时，它立刻会感到独自飞行时的迟缓、拖拉与吃力，所以很快又回到队形中，继续利用前一只鸟所造成的浮力。如果我们拥有象大雁一样的感觉，我们会留在队里跟那些与我们走同一条路，同时又在前面领路的人在一起。当领队的雁疲倦了，它会轮流到侧翼，另一只雁接替飞在队形的最前端。轮流从事繁重的工作是合理的，对人或对雁都一样。飞行在后的大雁会利用叫声鼓励前面的同伴来保持整体的速度。当我们在后面叫喊时，传达什么样的讯息？最后—而且是重要的—当一只大雁生病了，或是因枪击而受伤，从而脱队,另外两只雁会脱队跟随它，来帮助并保护它。它们跟着落下的雁到地面，直到它能飞或者死掉。而且只有在那时，另两只雁才会再飞走，或随着另一队雁来赶上它自己的队伍。如果我们拥有大雁的感觉，我们将象它们一样互相扶助。架构是团队稳定的基础。架构是团队具有战斗力的基础。架构是团队具有可持续性、发展性的基础。团队架构没有绝对的合理性，不同的阶段需要不同的架构，架构的互换和演变推动着团队的发展。团队架构往往同团队主管个人魅力，领导风格和领导能力而具有差异性。没有完全相同组织架构。优秀的团队总是存在着自己的个性和特色，团队的成功在于个性的充分展示和优势的充分张扬。狮子带绵羊，绵羊变狮子；绵羊带狮子，狮子变绵羊。思想决定行为，思想决定出路。有人把管理分为思想管理和行为管理。行为管理主要是体现在行为规范上，是约束和激励的体现。思想管理是对人灵魂的管理，是对人性的管理和引导。成功的管理者更多地是在思想管理上的成功。思想管理的过程即统御思想的过程。思想管理的流程思想观念行动方法思想行动方法缺少了“观念”的过程，员工的参与感不强，角色意识也就淡化，责任心和目的性就不强，劲不能往一处使，从而结果往往与想象有很大差异。思想统御的过程沟通研讨追踪宣导统御思想是一项持之以恒，长抓不懈的工作。“大政方针”确立后，需要上述流程的不断重复。祥林嫂，由于她不断的唠叨，她不知道大白天也有狼，所以把她儿子叼走了。致使所有人都知道她儿子的死因。统一思想需要年年讲、月月讲、日日讲、时时讲。耳熟的过程，是一个认识知的过程，也是一个认同的过程。思想管理的重点是意愿启动100%的技能×Ο的意愿=Ο100%的意愿×Ο的技能=1ΟΟ一个人干愿意干的事，怎么干都不觉得累，因为他愿意做。一个人干不愿意干的事，怎么干都觉得累，甚至难以承受因为他不愿意做。作为团队主管需要不断寻找理由，寻找多种理由不同理由去启动不同的人。典型引导意愿把不同的典型树立起来后，通过沟通，让典型互换，则不断地启发员工新的意愿。树立典型后，要通过典型带动团队。典型的带动作用直接体现在团队的互动性上。利益驱动意愿一个团队的成就就是建立在每个成员的成功之上，只有每个或更多的人因努力而成功，才会有团队的成就。一个团队的整体利益与个人利益直接关联，每个成员通过努力和奋斗才能让团队获取更大利益。创新引发意愿按照自己想的去做比被动的按别人的要求去作效果是不一样的，他能在做的过程中不断的去想，去完善，去修正，并不断激励自己，坚定意愿和追求卓越。我是...情感激发意愿主管能抓住员工的情感，就能不断的推着员工向前，意愿在情感面前不断坚强，行动在情感面前铿锵有力。人因分享而成长分享其实就是一种表现。每个人都有表现的欲望，只不过是喜欢的表现方式不一样，作为主管，必须不断发现员工喜欢的表现方式，然后为他提供表现的机会，既能促动其本人，也能激励他人。同样，每个员工都有自己的优点，作为主管必须不断发现员工的优点、表扬、鼓励，让其表现，以促动其意愿。在主管的眼里，应该更多的看见员工的优点。分享促进意愿如果一个主管总是只看见每一个员工的缺点，说明这个主管的问题已十分严重了。所有员工优点的整合，就是一个具有凝聚力的团队。而分享则是激发员工的手段。在分享的过程中，员工会整理自己、提升自己、激励自己、严格要求自己，把事情做的更完美。重视驱使意愿人因重视而忠诚。重视是最不花钱的激励。重视是一种资源，取之不尽的资源，它能激活一个人，更能造就一个人；他能激活团队氛围，更能产生团队的战斗力，获取团队的成就。期许强化意愿人因期许而成功。期许是可以相互感染的。期许于别人，也就是期许自己。期许一个人，也会期许着其他人。在期许中发展，就能形成自己团队的特色。压力强制意愿奖惩是主管给员工施压的重要手段。奖是引导着员工往前走，惩是赶着员工往前走。不奖是对做的好的不公平，不惩也是对做的好的不公平。奖惩标准是员工的工作压力源，有了压力源就能强制员工追求上进，努力达标。空间构造意愿位置是一种资源，是一种不花成本的激励。高明的主管总是擅于利用位置资源，总是不断的创造发展空间，让更多人得到提高，拥有成就感和追求自身的超越。妈妈：小滑头，我已经吃完了，你赶快吃完啊!!!妈妈：现在开始吃你的菠菜!!，宝宝：我为什么要吃？？？？妈妈：因为它可以使你变得更壮！！！宝宝：这不是一个好理？？妈妈：它可是你更健康！！宝宝：这也不是个好理由？？关于意愿产生的一个实例妈妈：它含有大量的维他命！！宝宝：这也不是个好理由？？妈妈：它含有血液中所需要的铁质！！宝宝：这也不是个好理由？？？妈妈：如果你不吃的话，就吃不到里面的点心！！！宝宝：这才是好理由····启示:找准了理由,就能启动意愿。目标意识的循环性幻想梦想理想目标成果行动计划目标意识是团队有能力实现的理想，是全体员工的梦想，是员工目标的组合。没有了梦想，就不会有理想；没有了理想，就没有不变的信念；没有了信念，决不会有计划；没有了计划，就不会有行动；没有了行动，就不会有成果；没有了成果，就不会有喜悦。建立团队目标的目的我们在那里?在干什么?我们到哪里去?去干什么?我们怎么去?怎么干?建立共同远景确立自下而上的目标建构体系，是团队目标达成的保证。建立共同远景要考虑的几个因素体现团队的特色明确员工责任和基本标准员工利益的体现团队目标的检讨1.分析优势，把握薄弱环节，扬长避短；2.明确重点，抓住主要问题，掌控主要环节；3.制定阶段性实施方案，分阶段，分步骤到位；4.提出补救措施，如果某方面存在偏差影响进度或影响总量，有什么样的补救措施，用什么来补救等？团队目标的检讨还要建立起自上而下的目标追踪系统。检讨的目的是发扬优势，弥补不足。我们必须明白，发扬优势比改善弱势容易的多，某些阶段必须去解决问题，不如先充分发扬优势；避短比去短容易的多，某些阶段，与其尽力去补，不如先行避短。目标确立的六个原则1.目标必须是你（团队）自己的。自己的目标才会有原动力；至少应该是你参与的，参与的目标才会有行动力。2.目标必须切合实际。既可以达成，又具有挑战性。3.目标必须以书面形式体现。可以提醒自己（团队）已表明决心；同时不易忘，便于协调和超越。问题意识团队的活动就伴随着一连串问题的解决过程主管的工作就是解决一连串的问题对待问题的原则反向思维--一个问题往往是多种原因产生的;顺向思维--一个问题往往产生多种不良结果;超前思维--一个问题解决后,往往会前出一系列的问题.确定问题的步骤1.提出问题2.描述问题3.分析产生问题的所有原因4.找出问题的事实主管解决问题时所扮演的角色1.及时发现问题，正确分析问题和把握问题2.建立解决问题方法的共识3.创造团队内部解决问题的环境4.解决责无旁贷的问题沟通：就是一个人必须知道说什么;一个人必须知道什么时候说;一个人必须知道对谁说;一个人必须知道怎么说.沟通的重点营造和谐氛围，保持诚信态度。及时正确的回应对方，不断确认接受的信息。注意聆听表达出让人印象深刻的观念或话语反复点题一个沟通失败的例子林小姐是一家广告公司的总经理。年初，公司与电视台签订了合同，承办了电视台半个小时的汽车栏目。为了更好地办好这个栏目，公司引进了一个新的合伙人，新的合伙人非常有能力，但优点明显的人，缺点往往也同样明显。林小姐与新合伙人在工作中产生一些摩擦，有时会因为一些小事情产生争执。一天，因为林小姐修改了他的方案，两个人产生了争执。林小姐随口说出：“不行就散伙吧。”合伙人听了后没有再说什么，但是，从那天起，两个人的矛盾逐渐加深。后来，合伙人对林小姐讲述了自己的看法，觉得林小姐说出“散伙”二字他听起来特别刺耳。林小姐才知道，这个合伙人几年前离了婚，所以对“散伙”特别敏感。在沟通前应该认真思考对方能够接受什么样的语言，什么样的方式，要选择对方能够接受的方式方法进行沟通，这是沟通获得成功的第一个步骤。在实际中，在企业中的沟通，往往会忽视这一点。尊重：人是为了金钱而工作，但更是为了承认而活着。重视与期许：管人的最好方式是重视，要求的方式是期许。授权：位置：目标：几种非物资性激励激励要注意的几个问题1.激励甲的方法不一定能激励乙。2.同一个人也需要不断的改变方式来激励。3.激励需考虑到不同层面。4.资源的有限性和无限性。众所周知,绩效=技能×激励。技能是指能力，以及对能力的自信，即会不会做和能不能做的问题。激励实际上就是工作动力的问题，指所追求的工作动机以及对成功的自我期许，即肯不肯做，有没有意愿的问题。个性化激励没有无能的兵，只有无能的将；没有平庸的员工，只有平庸的领导。领导与管理的区别做对的事情把事情做对领导力来源30%20%50%人格力量约占比50%知识力量约占比30%角色力量约占比20%知识力量修炼：1.学习是知识的源泉2.思考是知识力量的储蓄3.实践是知识力量的升体人格力量修炼人格力量的修炼，实际上就是影响力的培养。如何影响别人，必须从主管自身开始。人因总结而提高。人因思考而提升。我们常听人赞美一个人综合分析能力强。综合分析实际上就是一个总结思考的过程。综合是往上提升，将无数个问题、因素归纳总结起来，形成类别，明确纲要，理清重点。分析是往下剖析，解剖麻雀，将问题因素不断细分，究其因，寻其根，探其底，以便找出行之有效的办法。总结与反思授权是一种领导能力，也是一种领导艺术。成功的授权是建立主管权威的重要方式，是主管影响力的渗透。有效领导必须建立在成功授权的基础上。常见的授权形式1.授权而不授责。2.权责全授。3.授责而不授权。一、授权1.在可能的范围内，应尽量将工作交给下属执行。2.对下属可能犯的错误应有充分的心理准备。3.授权后要得是结果，强调的是工作绩效，而不应斤斤计较下属的执行工作的手段、方式和方法。4.授权应公开进行，即表示你对下属的信任，又可取得他人的监督和本人的自律。5.不应将两人或两人以上的工作交给一个人去履行。授权的要领6.不得重复授权，以免扯皮推诿。7.授权应由易而难，由简而繁，循序渐进。8.授权者在被授权者发生困难时，不要只告诉他解决问题的方法，而应帮助他寻找解决问题的方法。9.在授权后，应对被授权者进行追踪和监督。10.被授权者完成工作任务后，应要求或帮助其进行总结。冲突的定义为：个人或群体内部，个人与个人之间，个人与群体之间，群体与群体之间互不相容的目标，认识或感情，并引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态。二、冲突管理1、功能上的冲突：2、责、权、利上的冲突：3、优越