团队升级铸就营销的持续动力

团队升级铸就营销的持续动力营销的个人英雄主义时代已经过去，单兵突进已不能适应市场要求，竞争已迎来团队对抗的时代。“团队并不是简单的人的集合”。团队首脑的任务，一方面在于将个体的力量整合为集聚的攻击力，另一方面在于随着竞争发展，持续保持这种攻击力的犀利。所谓学习型团队，也正是要实现这样的目的。市场在变，营销团队也应随之而变。那么在目前以及未来的竞争中，怎样组建真正有效的、要素完备的团队，又怎样随着市场变化实现团队战斗力的持续升级？在此我们邀请了一些市场一线的营销经理，分享他们来自于实践的体会和认识。优秀团队的素质·营销团队之怪现状·团队应当怎样形成·什么是真正有效的团队·优秀团队有什么特质团队老化怎么办·警惕团队老化现象·激励需要公平·帮助销售人员成功转型升级，让你的团队具有超级战斗力·谁是团队升级的责任人·升级，从哪些方面着手·团队如何激活·正视矛盾寻求提升·调整结构拓展升级空间·九阳团队的修炼之道营销团队升级：从何处突破优秀团队的素质背景材料：营销团队之怪现状■俞雷越来越政治化的官僚体系大企业的招聘方式，除了登报、网上招聘和猎头推荐以外，谁都知道又不好意思说出来的另外一种方式是内部人员的推荐，尤其是名字后面挂着经理的人的推荐，在招聘的时候起到了很大的作用。照理说在公司内部推荐一些人，本来也是很正常的事情，但是有些企业的内部推荐却成了安排关系户的最好途径——谁都希望招自己人，一来听自己的话，变成自己在企业里面的羽翼之一，二来联合起来在内部混水摸鱼，挖企业的墙角更为方便。及至进了公司，你还会发现，大公司的业绩压力原来比中小企业还小，小得太多了！这时，放在第一位的就不是讲业绩了，而是讲“政治”。你的老板喜不喜欢你，就看你皮鞋擦得好不好。于是关心老板的生活起居要比关心自己的业绩更为重要，关心老板的喜恶要比做自己应该做的事情更为重要。所以，每个营销人员（尤其是经理以上的）首要关心的已经不是绩效，而是自己是在公司的解雇线之下还是之上。他们很容易知道他们处在什么位置，如果因为你没有完成营销任务而被解雇，你就在解雇线下面;而如果你虽然没有完成营销任务，但是仍然没有被解雇，那你就在解雇线上面。当一个营销人员在解雇线上的时候，他就会沿着这条线，顺利地向上滑行。这就是目前大企业营销队伍的第一个实质，团队越来越政治化，每个人关心的是自己的位置能否保住，每个人都在习惯推卸职责，因为谁都知道做得多会错得多。礼仪化的市场拜访在大公司强势品牌的光环之下，很多销售经理也变得非常的强硬——但是这种强硬并不是基于对公司利益的维护，而是一种依仗公司背景的霸道。每到一地走访，经销商的简单招待是不够的，“革命小酒”是需要天天醉的，完了之后还要桑拿、卡拉OK、泡吧。市场依然会存在，因为这些营销经理是躺在强势品牌上呼东喝西的人，他们只需要给经销商一点小恩小惠就可以了——经销商是现实的，投资在这些人身上的腐败基金，他们知道一定会获得加倍的返还。这就是现实营销队伍的另一个现实本质，当大企业的运作越来越官僚之后，这些营销经理也越来越远离了商业的本质，每一次的客户拜访像是一种礼仪，职位越高的经理，市场拜访越像一场“秀”，一场官员的出巡。这种“秀”已经越来越让营销团队失去市场的敏锐嗅觉。低职位的营销人员因为不能决定什么，所以出于明哲保身的目的也并不急于改变什么——因为改变本身意味着职业的风险。高职位的营销人员根本就看不到什么现实的状况，因为所有的市场拜访的路线都已经被事先安排好了，他们被低级别的营销人员前呼后拥，犹如置身牢笼。腐败的“黑金”营销这是业界公开的秘密，几家大企业连续被曝光的营销人员的贪污只是冰山一角。这种腐败，又最容易出现在与客户和钱打交道的业务部门。和经销商联合骗取企业费用的事情有之，收受经销商贿赂的事情有之，干脆自己做经销商，把企业的资源和利润像洗钱一样地吸纳的事情有之！当营销团队已经变成了一种政治化组织，政治化的问题就会变得更为明显。对于企业而言，对这种腐败问题的打击不力，也使得这个问题成为公司的毒瘤。很多大企业的衰败，并非是始于市场，而是始于自身的腐败。为了管理而管理的营销团队企业越大，管理的团队越大，这是可以理解的，但是在某些企业，却出现了头重脚轻的现象：办公室里有一大堆在制定着计划和战略的高级经理们，但是在市场上的业务人员却寥寥无几。公司内臃肿的层级和部门设计，也使得营销团队越来越忙于应付各种毫无生产力的东西——无聊的报表、凭空捏造的销售预测、缺乏市场基础的年度计划。这种年度计划，完全是基于公司的数字游戏而不是事实上的市场情况。让我们想象一下，当你在战场上打仗需要援兵的时候他们却对你说：“对不起，援兵要明年一月才到，因为今年的费用已经用完了，到明年一月才会有新的预算。”这就是大企业营销团队的管理现实。为了完成纸张或者是E-mail上的报表而工作，为了做数据让管理层和别的部门觉得舒服和可信，却不知道做的越多，事实上离市场的实际越远，越缺乏可信度。■团队应当怎样形成■朱建华1．团队的形成需要一位卓越的领导除了作为一个领导者所具备的素质和职业技能外，这个领导更要有把握方向和机会的能力，这一点对团队发展非常重要。同时，他要客观、公平、无私，通过制定公平、合理、透明的考核机制，来约束和激励团队创造更大价值。2．团队的形成需要核心成员来巩固、贯彻和传承核心成员的人格魅力和职业技能尤为重要，他们是团队文化的创立者，对团队起到传、帮、带的作用。3．团队的形成需要成长的历史背景和事件机会成长的经历和平台是决定团队定位的重要因素，对人的评价结合个体成长的历史背景体现在对事件的认识和处理方法。4．团队需要创立一种文化，认同团队文化和价值取向是核心必须使个体的价值取向和利益分配与团队的价值取向取得双向认可和尊重。这个文化应具有包容性，尊重个性，并使其具备新鲜活力。同时这种文化要注重培养每个人的集体荣誉感和主人翁精神，不要使成员游离于团队文化之外。5．管理上必须严谨贯彻执行坚决到底尤为重要，业绩完成和考评机制是衡量的标准。这些管理机制和体系需要不断创新和完善，不断进步升级。6．团队发展过程中遵循“人适其位”原则挖掘每个人的潜能，给予其职业发展机会，以使组织的能力和容量增加，核心成员需要深入了解个体的品行和发展需求。同时，团队的发展也会促进个体的职业发展。7．团队的形成需要感情投资感情投资必不可少而且应持之以恒，中国人比较注重感情交往、忠义之道，这也是凝聚团队的手段。8．培训是最为重要的手段和策略行之有效的培训是一对一培训和实地培训，只有这样才能有效传承团队文化和职业技能，而被培训者则更加钦佩和向往这个团队。9．团队文化建设中一个重要内容是培训体制和氛围的建立企业、领导、部门、个体互动培训和学习，注重企业或领导对外的开放式交流，引进更新、更高效的理念和机制，并做到循环式上升培训。培训机会和投资必不可少，而且要形成培训机制和体系，注重团队长期发展的需要，形成学习型团队。10．团队发展必须有人力资源储备保证团队充满新鲜活力，不致使团队老化、退化，同时促进其公平、公正的竞争，促进团队内部更新，不断促进团队升级。■团队升级的制度保障第一，必须建立学习型团队。通过读书、读人、读事，形成工作是学习，人际交往也是学习的学习心态和学习习惯。第二，必须建立PDCA循环的工作机制。正常的工作过程应该是一个先有目标，然后执行，最后追踪检查并在检查的基础上有所提升的过程，这种工作过程如果得到有效执行，就能自然而然地带动团队升级。第三，必须建立团队成员竞争机制和淘汰机制，如果没有团队内部成员的优胜劣汰，就可能形成“酱缸现象”，并出现“淘汰精英”的现象，最终导致团队在竞争中被淘汰。因此，团队成员之间要有竞争，通过竞争推动团队成员的升级，通过淘汰机制把不能升级的成员予以淘汰。第四，把升级融入日常工作。相当多的人把升级当作一项独立的工作，甚至开展专门的升级活动。其实这种形式化的升级不能真正推动团队升级。有效的升级应该融入日常工作中，并在工作中得到体现。什么是真正有效的团队■刘春雄团队并非人的简单聚合，从要素看，团队必须具备共同目标、文化认同、有效组织、团队首脑四大要素；从结果看，团队必须实现“整体大于个体之和”。目前，大多数企业对业务员不是按团队进行管理的，而是按业务员个体进行管理的，营销人员绝大多数是按区域配置，每个业务员处于单兵作战、“跑单帮”状态，缺少共同目标、文化认同和有效组织，这种营销组织方式无法产生真正的营销团队。此外，业务员之间互相窜货、扰乱价格体系、攀比促销，无法实现“整体大于个体之和”的团队目标。在团队四大基本要素中，共同目标、团队首脑已为大多数团队所具备，组建有效团队需要着重解决两大瓶颈：一是文化认同，二是有效组织。文化认同反映了团队的价值取向、包容性和排他性，它是联结团队成员无形的纽带。有效组织是中国企业组建营销团队存在的最大问题之一。由于大多数企业的业务员按区域配置，业务员处于各自为战状态，导致团队无法形成有机的统一体。在这种组织下，每个区域的业务员必须完成市场调研、营销方案策划、铺货、新产品推广、促销、市场管理等诸多职能，于是业务员能力最差的那一项决定了其营销业绩。优秀企业的业务员基本上是按职能分工而不是按区域配置，业务员基本上只从事单项职能，当然通常是自己最擅长的那项职能。这样，业务员最强的那一项决定了其营销业绩。业务员按区域配置，充其量能实现1＋1＝2的功效，而按职能分工后再进行有效的组织与管理，就能实现1＋12的功效，一个有效团队“整体大于部分之和”的效能就能够实现。■优秀团队有什么特质■干骏涛笔者以十几年的工作经验认为，一个优秀的销售团队首先必须是富有冲劲、目标明确和高激励的。有人说：销售人员要冲到市场上去。我说：还不够！销售人员要“杀”出去。优秀的销售人员应酷爱“短兵相接”似的竞争，应习惯使用“匕首”（至于“巡航导弹”是由MKT来发射的），无论在渠道抑或在店头都要寸土不让，争取最佳。作为团队来讲，队员们应是行动整体划一、训练有素，从每一个拜访、每一个步骤、每一次/个的产品介绍都极具专业性，是专家型的团队。其次，优秀的销售团队更应是思考型的。一个优秀的销售人员，其思考的时间一定大于行动的时间，他可能在一个店头拜访只有10分钟，但从店头出来到下一个拜访目标的途中，他就会总结刚才拜访的得失及下一次针对性的拜访计划，同时对将要拜访到的客户做一个回顾、准备。一天工作下来，还要填写日报表、整理访销卡等等。由此，一个销售人员仅有“四勤”是不够的，“脑勤”更重要。作为团队，要时刻分析竞争品牌的动向及活动、区域市场占有率、人员配备的情况，以找出我们的机会点。市场占有率是衡量团队绩效的重要指标（此外还有应收账款、全系列销售、销售贡献率分析等等）。再次，团队成员间资讯交流通畅，有共同遵守的行为规范。在团队内部大家是以一种开诚布公的心态来交流，有不同意见均可大声说出来，互相尊重、相互激励、学会妥协，并以团队的利益、荣誉为重。有些团队不管你用何种方法，绩效的上升总不明显。每当这时我总是建议他们做一个团队成员的特质分析，实践证明这是一个有效的方法。每个人的性格特征是不一样的，由此而表现出来的行为风格也不同：有些人积极勤奋、刻守时间；有些人则充满创意、不拘小结；也有的人处世圆融，擅长协调。这些人的长处都有其对应的缺点，在日常工作中我们要管理他们的缺点，发挥他们的长处，提高组织智商。同时，不同性格特质的人在一起工作，会组成不同的行为导向，在实际工作中，我们要灵活地加以运用和调整。