分层审核推进培训

分层过程审核LayeredProcessAudit（LPA）2培训大纲1.什么是分层审核2.分层审核的意义3.分层审核的特点（不同层级人、规定时间内不断重复，对同一些要素）分层审核实施的14个步骤实例分层审核的常见类别：安全/5S/关键工作输出/常见质量缺陷/客户抱怨（临时）定义&目的3•LPA是一种预防性的过程控制策略•要点不同层次的管理人员定期持续不断地根据针对性输入要素检查表现场观察操作方法，设备设置，操作员工的技能，防错设置等是否符合标准要求，与操作员工进行及时交流并向其反馈检查结果，对不符合项实施即时纠正并记录，把问题输入质量改进系统。为什么要实施LPA？4减少偏差、保证产品的大量均一制造。缩小过程偏差，改善一次合格率、PPM、生产效率、设备效率、废品率、返工率。1.LPA是日常由各管理层次重复审核，使得过程缺陷可以被尽早发现。有助于消除人为错误，确保零件和产品一次生产合格。2.LPA有助于管理层与操作者的双向沟通。这种互动加强了信任和把工作做好的共同利益。零缺陷要求降成本压力像其他的过程审核一样,LPA验证了过程如何执行的细节.5分层审核责任人、汇报对象及频次的规定按《分层过程审核工作指导书》LPA人人都是审核员审核员审核频次汇报对象汇报频次部门经理至少每月一次工厂经理每月车间主任至少每周一次部门经理每周班组长每班车间主任每天操作工ODS操作组长立即不同层次审核同一内容保证了每个过程被多视角，多层次审核。6执行LPA的14个步骤1.组建一支LPA执行团队2.进行差距分析3.确定起点LPA4.判断高风险项目5.确定检查清单内容6.确定由谁来进行审核7.确定审核频次8.建立管理层评估体系9.把LPA过程文件化10.培训11.与操作员工沟通并培训他们12.开始审核13.监督和调整LPA14.在工厂内全面推广执行LPA的14个步骤71.组建一支LPA执行团队•需要一个跨部门的实施团队•这个团队必须有一名领导者，他必须明白LPA的目标以及执行LPA所产生的机会。同时这位领导者应受到高层领导的支持，以便坚持实施LPA的职责。•工厂的领导通过对审核的指导和结果的监督在整个队伍中起到关键的作用。科长、LPA团队负责人、团队成员、车间主任/工程师、班组长角色82.进行差距分析•比较各工序/工位的输出表现差距•在这些工序或工位中管理最混乱的区域•操作与标准要求差距最大（或波动最大）的地方过程输出表现，现场管理差，操作偏差大差距93.确定LPA起点向整个工厂全面推广前，LPA应在工厂某个区域示范。LPA示范区域可以是工厂管理中最混乱的区域，它与标准差距最大，最需要改善。有些工厂选择某些生产区域是因为客户强制要求。无论你从何处入手，都要找出最关键的过程变量并制定检查清单。检查那些容易引起变化要素。表现差的区域，客户强制要求的区域起点104.判断高风险项目作为PLA检查清单输入的高风险项目应该是那些时时或天天可能发生变化，并且如不在控制范围内会造成报废、返工、客户抱怨等应避免成本的项目。为了识别这些高风险项目，团队需要进行研究。在被审核的区域中，什么是Top质量问题与全局性的问题？发生的频率是多少？没有必要对过程中的所有事件都去审核---我们没有足够的时间。然而，需要花时间去审核那些大家都关注的问题。否则，生产过程将总是面临风险。115.确定检查清单内容可以邀请操作人员和区域班组长提供他们对过程的看法。可以问“如果班组长只有15分钟的时间去检查生产线，那么什么项目应该被重点检查。”这个答案很可能就是检查清单的起点。还可以依据：客户抱怨，售后服务问题，报废、返工、停线报告，PFMEA，8D，5W，ODS，过程控制计划，任务设置程序，预防性的设备维护计划，工装变更程序，防错装置目录，员工培训材料（手册，录像等）审核不是为了发现最终产品缺陷，而是把生产中的过程变差（问题根源）作为待查项目列入LPA检查清单中。125.确定检查清单内容（续）清单上的问题必须是含义明确和具体的，应该避免表达的模糊。比如“正常的，正确的，精确的，适当的”等词语。不要问设备是否运装正常，而应该描述什么才是“正常的”。比如“压机在600到620rpm之间运转吗”当详细的标准化工作指导书（指明机器的设置，技能，最佳实践的工作技术）已经存在时制定LPA问题清单就容易了。135.确定检查清单内容（续）另一个在检查清单中常常出现的问题是包含了一些很笼统的要素而不是很明确的要素。会有这样的问题“操作员是否接受过训练”或“这片区域允许有碎片吗”、“与质量有关的警告是否被贴出来了”。这些问题看似重要但在过程检查表中并没有价值。不说“员工是否训练过？”，而是检查他是否按要求装配零件。不检查贴出的注意事项，而看当时他是否按指示的内容做了。LPA是通过观察实际操作来验证过程的。145.确定检查清单内容（续）避免把一些不会每班或每天经常变化的项目列入检查问题清单。比如“检查量具校验日期以确保不过有效期”。对于应通过ISO9001和TS14969体系审核来监控的支持过程的输出，每天检查是无意义的。如果校验状态昨天有效，那么今天失效的机会有多少？来处理已经完了。应避免这样的问题在检查清单中出现。155.确定检查清单内容（续）避免把一些不会每班或每天经常变化的项目列入检查问题清单。比如“检查量具校验日期以确保不过有效期”。对于应通过ISO9001和TS14969体系审核来监控的支持过程的输出，每天检查是无意义的。如果校验状态昨天有效，那么今天失效的机会有多少？来处理已经完了。应避免这样的问题在检查清单中出现。由于工厂中的大多数人都会参与审核中，所以最好是列出简单的解释为什么问这些问题。或许这些问题可能与当前的售后问题有关，或许技能的变差导致最近一个季度重大的报废问题。165.确定检查清单内容（续）一个好的问法可以使不良结果总是回答“No”。因为LPA的目的是验证和纠正，审核员应该更加地投入而不是仅仅检查一个个框格。在观察了生产中的某个要素后应和操作员交流，如果检查结果与要求不符，那么审核员应该按事先建立的反应计划，敦促操作员或班组长进行纠正。重要的是LPA不仅仅是提出了一份不符合项的清单供事后回顾。关键的是当发现的问题将被记录、分析和优先分级处理前，首先的反应是把过程带会到符合要求的状态中。17重要的是LPA不仅仅是提出了一份不符合项的清单供事后回顾。关键的是当发现的问题将被记录、分析和优先分级处理前，首先的反应是把过程带会到符合要求的状态中。5.确定检查清单内容（续）如果发现的问题可能造成了下游产品的的质量问题，那么必须建立一个遏制措施，确定合格品断点，根据需要进行筛选与检验。6.确定由谁来进行审核分层过程审核中“分层”的含义是指各个层次的管理人员：经理、部门主管、车间主任、班组长都有义务使用与班组长相同的检查清单周期性地对过程进行审核。执行LPA的14个步骤7.确定审核频次所有层次的管理人员必须定期进行审核。一般班组长每天、每班对过程进行审核，车间主任每周对过程进行审核。所有其他人员可以从各自角度进行审核，保证过程一切顺利。执行LPA的14个步骤我们知道操作员工尽最大的努力仅仅是由人按照工作指导去操作，这样并不能保证系统免受变差的影响。真正能改变员工的行为的是当他们做对事情的时候被认可。人们做会被衡量的事；员工重视你将检查的事。因此，每增加一次审核都是告知员工是否按要求完成了工作。如果过程中发现不符合项，审核员立即触发纠正措施。8.建立管理层评估体系高层领导必须要做的最简单的也是最有效的验证就是确认是否所有被委派的审核任务都按计划完成了。按时完成本身的审核是必须的，但询问督促那些没有完成审核的人们也是重要的。像其他的纠正/预防措施体系一样，高层领导同样有责任去确认解决方案的有效性。执行LPA的14个步骤分层审核的最易被忽略的好处是它比那些推进质量的演讲、口号、横幅有效的多。管理层在实施LPA时深入现场可以真正推动员工从仅仅按程序与指导操作转变为把质量作为第一优先要素来关注。8.建立管理层评估体系（续）如果一个不符合项可以马上被纠正，那是最好的。但是也必须把这个问题记录在检查清单上。作为分层审核执行的一部分，团队必须制作一份信息流程图来详细说明不符合项是如何被跟踪和分析的，行动项中不能被立即纠正的问题应该指定如何处理或升级处理。LPA结果与现有的Review体系要建立联系。确定如果发现检查清单上的何种不符合问题应立刻通知上一级管理层。每早的生产例会或质量例会上应说明那些前一天没有解决的LPA问题。执行LPA的14个步骤8.建立管理层评估体系（续）LPA执行团队必须决定审核结果的趋势将如何分析。设置触发点以确保把那些重复发生的问题（和在不同过程中发生的相关问题）汇报给领导。比如，在两周内同一个问题发生了两次，或者一个问题在一个月内发生了3次表明可能是系统上出现了问题。那些高频的和严重的问题应该被高层领导注意并讨论。这些工作有时可以在管理层月度会议中进行。执行LPA的14个步骤8.建立管理层评估体系（续）利用问题解决的方法（如8D和7STEP）来描述重复发生的问题。不是所有的问题都要优先解决的，所以用相同的方法来划分问题的重要性并且利用最可行的方法通过问题解决小组来根本上解决那些经常发生的或成本高的问题。没有LPA与工厂对持续改进投入的紧密联系，那么LPA将没有价值。为了确定LPA是否有效，把每周检查的项目数与关键质量指标（例如：IPPM，废品率）列在同一个时间进度线上。在2到4个月后就有数据确定LPA是否有收益。如果检查项目数与质量改进没有相互关联，管理层有责任确定到底那里出现了“断路”。执行LPA的14个步骤9.把LPA过程文件化•在决定需要检查的内容，频次和结果如何描述后，团队就要在最初的工作区域准备大力展开。•像其它标准化工作一样被纳入质量管理体系中去一样，确定的LPA过程和职责要文件化。•整个体系要显示出工厂的PLA系统是如何与诸如P-FEMA,控制计划，和纠正措施集成在一起的。执行LPA的14个步骤10.培训LPA审核员不需要接受太广泛的培训。但是必须了解LPA的本质和他们的新责任。最好用1到2个小时培训LPA概要和和检查表草稿，并且在现场进行模拟审核。像其它的培训一样，应保存显示审核人员了解并能运用LPA概念的记录。一旦审核员熟悉了检查清单，LPA可以开始了。执行LPA的14个步骤11.与操作员工沟通并培训他们在实施LPA前，须告知操作员工新的操作要求，包括将实施的LPA检查。而操作员工如果对本岗位的特定要求不明确的话应即刻提出问题，团队应帮助解决。对于审核前，操作工达不到的要求的情况，团队应通过培训使之胜任，执行LPA的14个步骤12.开始审核无论审核员是班组长，会计经理或工厂经理，在进行审核的15分钟时他是个分层过程审核员。他们在那段时间的工作就是通过反馈操作员工和纠正过程中的不符合项来帮助操作员工。每一名审核员都按相同的要求审核，并在相同的检查表上记录。执行LPA的14个步骤13.监督和调整LPA在工厂中层层开展LPA。小的调整将会经常发生的事，审核的手段也会越来越切中要害。如果审核没起作用，那么要看审核频次是否足够。可能被许多人提到的问题实际需要更加详细、更针对变差根源。当执行纠正措施时，必须确保这些新问题应该出现在LPA检查清单上，以使这些改进到位。执行LPA的14个步骤2914.在工厂内全面推广如果管理层满意了LPA带来的好处，那么LPA可以被推广到工厂的其它部分去。如果LPA的关注在生产这一块，那么他也能被应用于其他的支持活动。任何的组织或活动如果有所需的标准化的过程都可以应用LPA。如果考虑LPA用于无法预测结果的行政管理和支持过程的话，LPA可以运用于发运和收货，工具室，采购，工程更改管理，培训等过程。