现代企业危机预警与危机公关课件修改版

主讲：张贵平单位：石家庄铁道大学联系方式：15031153099企业危机预警与危机公关据资料统计，大型企业的平均寿命不到40年，许多国家40%的新建企业存活期不足10年。日本和欧洲企业的平均寿命只有12.5年。资料1：汤姆·彼德斯《追求卓越》：“经营最佳”的43家美国公司，仅在该书出版2年后，就有14家因为“经营不善”而面临财政危机。1970年荣登《财富》杂志全球500强的企业，在1982年就有1/3落选。资料2：长寿企业、“百年老店”：瑞典的斯多拉（Stora）公司，可能是目前所知的寿命最长的公司，已有700多年的历史，它是一个纸张、纸浆与化学药品的生产厂家。赫尔曼：决策集团的主体目标受到威胁，且作出决策的反应时间非常有限。巴顿：会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件,这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。MichaelBland：企业人员的安全、环境和企业产品信誉等方面的重大意外事件，而使公司陷入危险的边缘。薛澜：决策者的核心价值观念受到严重威胁或挑战、有关信息很不充分，事态发展具有高度不确定性和需要迅捷决策等不利情境的汇聚。本课件认为危机有以下要点：1.非正常的突发事件。2.对企业基本价值或主体目标构成一定的威胁。3.对企业管理层及员工造成极大压力。4.必须在有限的时间、人力、财力、物力和信息资讯不充分的情况下，机敏、灵活地进行决策。1、危机是一个系统一系列细微且息息相关的危机因子潜伏动态变化、彼此影响——经过渐变、量变——质变突发——爆发——恢复——2、企业危机并不完全意味着坏事的来临，而是意味着未卜的前途提示1：塞翁失马祸福相依：危机的建设性提示2：每一次危机都促使我们修正和完善自身1.企业危机的偶然性与必然性提示：频发和众多的偶然性危机导致了危机发生成为一种必然2.企业危机的威胁性3.企业危机的动态性（扩散性或蔓延性）4.企业危机的程度性5.企业危机的复杂性1、我国企业面临危机、遭遇失败的概率极高资料1：我国目前有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中，其中40.4%处于中度危机状态，14.4%处于高度危机状态，仅有45.2%的企业处于一般危机状态。另据资料显示，中国目前有大小3700万户企业，其中有80%的企业也就是将近3000万户企业存在着程度不同的疾病；每天有1.2万户企业倒闭，平均每分钟有近9户企业关门，一年有400多万户企业从工商户头上消失。资料2：北京中关村电子一条街5000家民营企业中，生存时间超过5年的只有430家，生存时间超过8年的仅占3%左右。中国企业的平均寿命只有3.5年，中国的集团公司平均寿命不到10年。资料3：中国也不乏长寿企业，比如：分别创建于1864年、1903年和明嘉靖9年的全聚德、东来顺、六必居等等，其中最典型的当属创建于1669年的同仁堂，迄今已有346年的历史。2、我国企业普遍缺乏危机管理意识报喜不报忧、家丑不外扬张扬成绩、成功，避讳谈及缺陷、失败3、我国封建社会的历史较长，工业革命的历史较短，企业管理理论与实践探索时间较短、经验较少4、我国企业正处于转型的特殊历史时期5、在我国加强对企业危机管理研究，对整个社会而言具有极其重要的现实意义（一）企业危机的二分法1.人为危机与非人为危机⑴人为危机：指由于“人为的错误”行为所导致的危机，又分为企业内部与企业外部人为危机。A、企业内部人为危机：生产流程工艺不科学，产品质量差，职员消极怠工，财务管理涣散等等问题所造成的企业危机。主要包括：企业公关危机、产品质量危机、人力资源危机、财务危机、技术创新危机、文化危机等等。B、企业外部人为危机：主要是企业外部人为因素所致。比如：恶意破坏、投毒、恐怖袭击、假冒伪劣、盗版、不合实际的谣言等等。人为危机相对于非人为危机：可预见、可控。⑵非人为危机：指自然灾害、战争、行业和经济危机、工业意外灾害等不可抗力的因素所导致的危机。如：日本地震及海啸导致福岛核电站陷入重大危机。非人为危机特点：可预见性、可控制性不强；损失通常是有形的；又由于它是客观因素造成的，所以企业往往也被看成危机中的受害者，容易得到各方面的支持。⑴有形危机：指直接给企业带来人、财、物方面的具体损失，比如：厂房倒塌，人员伤亡等。2.有形危机与无形危机特点：危机损失程度可以评估和衡量。⑵无形危机：指损害企业声誉、形象的危机。特点：难以估量损失程度。（二）其他二分法1.内在危机与外在危机。（1）内在危机：企业领导、部门、员工之间的因企业决策、人际关系、利益分配等方面的不良因素而引发的危机。表现为企业内部凝聚力差，员工对企业失去信心等等。（2）外在危机：企业与政府、媒体、竞争对手、及其他利益相关者等因利益不一致等引发的危机。这种危机影响广泛，处理不好危害极大。2.显性危机与隐性危机（1）显性危机：特征明显，极易被发现的危机。往往已经达到被企业感知和观察到的程度。（2）隐性危机：悄然出现，不易被发现的危机。企业往往对其不好把握，与显性危机相比，更具隐秘性，因此也最具危险性3.冲突型危机与自愿参与型危机（1）冲突型危机：危机中存在着两个或两个以上的不同利益主体。例如罢工。（2）自愿参与型危机：危机状态中的利益主体具有相同的要求。比如：自然灾害引发的企业危机。（三）企业危机的多分法1.中国学者刘刚的三分法⑴内生型危机：由于企业内部管理不善所引发的危机，一般是人为的、主观因素所致。如：吉林市的“学生豆奶中毒事件”，即是由于生产企业内部质量管理问题导致。⑵外生型危机：由于其外部客观环境的变化给企业造成的危机。这种变化是客观的不以管理者的意志为转移的。比如：由于国家宏观调控而给企业造成的危机。⑶内外双生型危机：在很多情况下，企业之所以陷入危机，往往是外部环境变化和内部管理不善共同使然，是主观和客观因素综合作用的结果。2.罗森塔尔的四分法⑴龙卷风型危机：危机来得快，去得也快。无法预测。⑵腹泻型危机：危机逐渐酝酿发展，但爆发后很快结束。⑶长投影型危机：危机突发性强，后续的影响深远，长时间不能平息。⑷文火型危机：开始缓慢，逐渐升级，甚至没有爆发的过程，但是结束也很缓慢。3.台湾学者吴思华的五分法⑴政治危机：包含政治不稳定性及当局政策不稳定性两种情况。⑵法制危机：是企业忽视法律规范或企业在法律规范改革时，企业行为不能随之适应而导致的企业危机。⑶经济危机：主要指价格管制、贸易限制、外汇管制、货币政策等因素所带来的企业危机。⑷天然危机：地震、台风、海啸等天灾，可能直接冲击到企业的运营而导致的危机。⑸社会危机：社会因宗教、民族、意识形态等因素而产生对立冲突，结果直接或间接地波及企业营运，出现企业亏损等现象而形成的企业危机。4.七分法⑴企业发展战略危机：是指由于企业对外部客观环境和内部运营条件的错误判断，使得战略定位，战略导向失策；或虽然战略定位、导向正确，但执行不力而造成的企业危机。⑵企业治理结构危机：是指企业组织结构和整个治理结构与企业总体目标、战略、目标市场、产品特点以及发展阶段不相适应，导致企业管理效率低下，组织文化落户而引发的危机。如：机构臃肿；过分集权阻碍企业的发展；组织文化保守，安于现状，不思进取；独立董事问题等等。⑶生产危机：一方面由于生产管理规范不健全或在生产过程中执行不到位，而造成产品质量危机，或生产事故。另一方面，由于不可抗力或其他职能危机而导致的生产无法正常进行的危机。例如，人力资源危机、技术创新危机可能导致人员缺乏、技术跟不上，因而引发生产无法持续的危机。⑷营销危机：由于营销理念、策略与企业战略及客观市场环境不协调而导致的企业产品市场占有率不断下降甚至全部丧失，或者由于营销活动不善，导致企业利润不足以弥补成本而造成的危机。⑸人力资源危机：是指由于种种原因，企业在人才竞争及人力资源管理方面出现这样或那样的棘手问题，处理不当而引发的危机。人力资源危机主要表现在：缺乏长远的人力资源战略而产生的人才结构、人才选拔、培养、录用的危机。比如：部门主管突然跳槽或死亡；核心技术人员、机要人员等关键人才的流失；员工的满意度下降、消极怠工等等。⑺财务危机：企业财务危机是由于企业投资、融资、并购决策的失误，利率、汇率的调整或者证券市场的波动，造成企业投入增加，收益减少，使企业财务陷入困境，企业难以为继，最终造成企业正常的生产、经营秩序瘫痪，就形成了财务危机。⑹企业创新危机：是指企业创新动机的消退或者创新能力的衰弱。提示：危机很少是单独因素造成的，只可能是单独因素引发的。“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。诱发企业危机的原因主要有十大方面：⑴忽略策略引导的重要性⑵缺乏良好的控制系统⑶董事会形同虚设⑷管理者独断专行⑸忽略了管理的重要性⑹无法把握外在环境变化的趋向，缺乏应对措施⑺忽略顾客需求导向及品位的变化，因而丧失市场占有率⑻不当地使用电脑，误认为电脑是万能的⑼串改会计资料，弄虚作假⑽组织结构失衡，不符合员工要求海伦·比尔，认为企业危机是由许多不利因素的复合作用而形成的。这些因素包括：⑴过度举债经营⑵过度交易⑶销售不足⑷对大项目的依赖⑸过度分散⑹缺乏协同精神⑺缺乏竞争力本课件强调：企业自身条件与外部环境的变化是危机的根源企业自身条件，是指企业组织内部各种运营要素的整体情况，以及由于这些要素的组合的不同而形成的企业管理体制、管理水平等综合情况。包括战略选择错误、战略执行不力、组织结构不合理、缺乏危机意识、治理结构不完善、体制不健全、人际关系不协调、管理者思维观念因循守旧、企业文化落后等等。企业自身的条件因素是企业危机形成的内因。(一)企业自身条件因素在企业深陷危机的内部原因中，出产技术装备落后、产品单一及品种结构不合理、经营管理方法不适应，这三者共占总数的64.43%。美国危机管理研究院（ICM）的统计，68%的企业危机可以归咎于管理层的失误，另有23%的危机是由于员工的疏忽导致的。(二)企业外部环境因素企业外部环境，是指与企业组织经营有关的各种外部因素的整体状况。也可以称之为企业所处的生态环境。主要包括市场因素与非市场因素两种。市场因素是指与产品市场直接相关的因素，主要包括企业间的竞争、产品间的竞争、消费者需求、社会购买力、流通环节与流通渠道；非市场因素是指对产品市场发生间接影响的因素，主要包括自然环境、社会环境、经济环境、系统环境、政治环境等。1.企业间的竞争2.产品间的竞争3.消费者需求在英国，维珍铁路公司的列车一向都是乘客的首选。可从2009年7月开始，客流量出现了大幅下滑。总裁理查德百思不得其解，便请来营销专家前来诊断，专家经过一番详细的调查后，指出了问题的所在。原来，站台内新近竖起的一块写有“此处严禁接吻”的标志牌是罪魁祸首，这结果令理查德大吃一惊。他解释说，在各地大大小小的站台上，经常会出现乘客深情拥吻、依依不舍的场面，这不仅造成了人流的拥堵，有时还会耽误发车，于是公司决定，不许人们在站台内接吻。“为了维护秩序，这样做顺理成章啊”，理查德百思不得其解。专家听罢，对他说：确实无可厚非，但问题的关键在于，你们的这项举措引起了竞争对手的注意，就在标志牌竖起的几天后，奇尔特恩铁路公司也在站台上竖起了一个标志牌：欢迎在此处接吻。不仅如此，他们还大肆宣扬为乘客着想的服务理念，甚至讥讽你们，对旅客所提的是无礼要求。案例：严禁接吻引发企业危机“我们的座椅是全英国最舒服的，服务也是最热情的，顾客们绝不可能因为一块愚蠢的标志牌，就拒绝我们的列车。”理查德还是不服气，他再一次组织专家，发放了2万多份调查问卷，征询旅客的意见。一个月后，调查结果令理查德心服口服。原来，经典电影《相见恨晚》里有一个场景，男女主人公在威灵顿车站分别时，曾深情拥吻，无数人为此流下眼泪，更有不少疯狂的影迷专门跑去坐火车，在站台上接吻，体验这份浪漫!维珍铁路公司发布了不让旅客吻别的规定，这无疑伤害了旅客的感受，一个小小的标志牌竟致使公司陷入了泥淖!针对这桩铁路巨头“大意失荆州”的案例，营销专家提出如下忠告：任何一个决策都不容小觑，因为竞争对手就潜伏在对面的草丛里，时刻关注着你，即使是微乎其微的失误，都可能让其乘虚而入。4.社会购买力5.流通环节