团队建设（PPT106页)

1主讲老师：洪剑坪《团队建设》课程讲义2洪老师简介工作经历：实战型培训师，有丰富的理论知识和实际工作经验。多年企业高管工作经历。曾任大型企业人事经理、行政副总，总经理助理等高级职务。积累了丰富的经验，注重于企业的实战管理、可操作性管理，特别擅长于企业内部培训。具有全面性的管理能力。培训风格：讲课培训注重实用、实际、实效，风趣幽默，实战性强，深受企业的好评。常能引用工作中的案例作分享，给大家一种对身边事例分析的方法和思路，令人耳目一新，擅长把枯燥复杂演绎得生动简单.3一、团队建设的基础•一只大雁能独自飞到南方吗？•导语：大雁的启示4雁群的启示？同向而动：所有雁往同一方向展翅才有优势。同步行动：每一只雁都独立飞行才不会相撞。真诚互动：彼此真诚信赖才能产生群体力量。5日本学者和美国学者对中国人的评价，“鸡头文化”是中国人无法组织起来，从而缺乏团队精神。6八十年代台湾学者柏杨：一个中国人是条龙，三个中国人是条虫。7西游记里的团队精神一、个人能力的发挥与人物性格的互补二、总体目标的认同感与一致性三、领导者的驾驭能力8楚汉争霸中的团队精神一、项羽失败的经验教训二、刘邦成功的经验总结纵观刘邦，不仅本领不如张良、萧何、韩信这“兴汉三杰”但刘邦很会识人用人，在建国后的庆功会上他说：夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良，镇国家抚百姓，给粮饷，不绝粮道，吾不如萧何；連百万之众，战必胜攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范曾而不能用，此所以为吾擒也。启示：刘邦建立了一个人才各得其所，才能适得其用的团队91、团队的形成组织团队管理者执行者团队成员领导者群体10建设一个团队的四个过程表现规范动荡形成团队成员理解和接受他人，关注团队，沟通时小心翼翼成员为个人利益、团队目标、各自的角色争论，也许会导致关系紧张团队变得成熟，能发挥功能，理解怎样面对挑战，开始有成果成员开始合作，团队内部开始达成平衡，各自的行为受到团队共同规范的约束，协作变得正常11团队的形式管理团队协作团队工作团队项目团队12木桶原理的启示：1+12协作增效：13协作增效：木桶原理的启示：1+1=114协作增效：木桶原理的启示：1+1=015团队建设5要素：5P目标(Purpose)人(People)计划(Plan)定位(Place)职权(Power)团队16团队的五要素（5P）目标（purpose）：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。人员(people)：是产生协同作用的人员的合理组合。计划(plan)：如何分配职责和权限定位(place)：团队如何与现有的组织结构相结合职权(power)：团队的职责和权限。17高效团队建设管理要素1：清晰的共同目标1、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）2、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力。3、为成员：目标会使个体提高绩效水平。4、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队5、方便确定事情的轻重缓急6、确立一些明确的行为准则，局面越是困难，就越需要短期目标。进步的阶梯。“南辕北辙”的警示“为了生存而奔跑”18高效团队建设管理：对目标的一致承诺团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺团队承诺的4个方面•明确•力所能及•共识•未来潜力修炼：共同愿景19团队建设管理要素2：确定团队人员有限成员：控制在12人以内。应该与必须回答的问题：贡献：“我凭什么在这个单位拿工资？”职责：“我在这个单位负责什么？我真正做到了吗?”价值驱动20团队建设管理：知人善用1、责任意识强2、知识、技能3、人际相容性4、情绪稳定性识别人才4个避免：1、晕轮效应——一俊遮百丑2、首因效应3、近因效应4、投射效应“天生此才必有用”——弥驼佛与韦陀的故事责任心可培养吗？重心前置：性格匹配识人之道——且慢下手21高效团队建设管理原则3：周全的行动计划工作责任和项目拟订行动计划规定行动性质负责人时间资源5W1H项目行动计划模板项目负责人项目说明完成时间需要资源思考：1、自己给部门人员是如何布置工作的？2、如何明确团队成员责任?22高效团队建设管理原则4：团队定位团队定位包含两层意思：△团队的定位，团队在组织中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?23管理者的角色定位作为下属的管理者的角色作为同事的管理者的角色作为上司的管理者的角色241、作为下属的管理者四项准则1、你的言行代表了整个公司：你的行为应是职位行为而不是个人行为2、你的行为要体现高层的意志3、站在经营者的角度考虑问题：首先做正确的事情，然后把事情做正确4、在完成公司目标的同时实现个人利益的最大化252、作为同事的管理者职责与角色企业内部是一个供应链系统同事是我们的内部客户26如何让“内部客户”满意了解“客户”的需求让“客户”定货从“客户”那里发现工作改善的机会27内部客户满意案例例一：根据计划，互联网事业部准备在下个月招聘几名新工程师。招聘还未开始，人力资源部主任已经打来电话：“陈主任，您部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备．．．．．．．”例二：市场部主任接到车管中心主任的电话：“袁主任吗？下星期公司要召开经销商会议，车辆比较紧张，您下星期如果还搞市场调研需要用车，这周就要把单子给我们，以防我这里误了您的事．．．．．．”例三：设备中心主任拿着收据去报销，财务部主任说：“根据公司规定，一律凭发票报销，您刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，您放在这里，我回头请示一下老总，好不好？您就不要来回跑了．．”283、作为上司的管理者——七种角色△规划者——确定或修正部门的目标△管理者——制定工作计划分配工作任务△发现者——发现下属的优势和潜力△激励者——让下属主动工作的能力△监督者——使下属不偏离目标△训练者——带人做事关注员工的成长△变革者——变革是永远不变的真理29团队当中，领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者授权的程度就越高，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：(1)整个团队在组织中的决定权。比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。团队建设管理要素5：职权(Power)30相互信任和尊重共享的领导权有效的工作程序团队成长变革适应性持续改进二、高效团队的特征高效团队的特征31相互信任和尊重我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重我们考虑每一个人的意见我们接受他人意见并坦言已见我们相互坦诚相待我们为整个团队而感到自豪32信任来自:诚信–诚实，信用胜任技能–技术专家和人员管理能力一致性–行为的预见性，并言行一致公开–愿意倾听，分享约束–情绪，行为建立对你的信任信任是重要的，但也是脆弱的。它需要花时间去建立，更需要花精力去维护。信任度容易被打碎并带来伤害，一旦带来伤害，就会变得极其困难，不可能去补救。信任会创造信任，不信任会导致更不信任。33尊重的力量尊重是一朵花，一朵开在心间的花；尊重是一条路，一条通往美好的路；尊重是一团火，一团温暖你我的火。尊重是一缕春风，一泓清泉，一颗给人温暖的舒心丸，一剂催人奋进的强心针尊重是一种修养，一种品格。当你跋涉在崎岖的山路，朋友鼓励的目光推动着你，那是尊重；当你遭遇到人生的挫折，老师温暖的双手紧握着你，那是尊重；当你拾起马路上的垃圾，路人赞许的微笑感染着你，那是尊重；当你懊悔曾经的过失，父母的宽厚与理解包容着你，那是尊重！34共享领导权我们进行重要的团队决策我们共享团队的领导权我们相互鼓励我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人和团队取得的成就团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题35有效的工作程序我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作我们的团队有所需的资源去做我们的工作36企业三大工作程序制度标准流程37变革适应性我们鼓励创造和创新我们向得到公认的流程挑战对变化我们能作出及时的灵活的反应确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应我们把变革当作是成长和提高的机会38团队成长我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和经验我们快速研究不同的价值和方法我们要努力避免“一言堂”团队我们选择新的团队成员我们从客户方寻求信息，观点和意见3940学习环境的塑造企业员工各级主管学习环境强化支持正面肯定41团队学习目的：使团体智商个人智商使个人成长速度更快学习力→创造力→现实生产力关键：深度汇谈即：每人全部摊出心中的设想，真正一起思考障碍：自我防卫42共识有两种：1向下聚焦型：找出个人观点中的共同部分2向上发展型：以个人观点为基础，建立更高层次的共识，使每个人看到原来自己没看到的，更本质、更深远的东西团队学习的目标：取得更高层次的共识43持续改进我们敢于承认错误，并从错误中吸取教训我们三思而后行我们有能力做工作我们关注自己与团队的相互关系我们听取个人和团队的意见并相互学习4445团队冲突冲突的含义冲突的类型冲突的原因冲突程度与结果冲突的过程冲突的处理策略几种典型的冲突及处理46冲突的含义冲突的定义：企业组织中的成员、群体、组织在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张。员工自己的内部冲突不属于这里讨论的内容员工之间的冲突群体之间的冲突个人与群体之间的冲突47冲突的性质及表现建设性冲突关心目标对事不对人促进沟通破坏性冲突关心胜负人身攻击阻碍沟通48团队中个人之间冲突的原因工作中人与人之间的冲突原因信息冲突：生产和销售部门经理的冲突个体差异（知识、经验、态度、观点）的冲突：代沟、文化习惯认识水平：采用新设备，处理问题的能力，企业发展战略，用人策略价值观冲突：变革vs求稳，长期vs短期利益，生产vs服务个人本位冲突：管理者vs员工；部门之间49团队间的冲突原因资源竞争：预算资金、空间、供给、人事和支持服务任务的相互依赖性：研发和生产、销售和研发、客户服务和生产等等权限模糊：无人管理区或重复责任区（有利就争，无利可图就推）地位争斗：人力资源部、市场部、财务部、生产部50情景冲突水平冲突类型组织特征组织绩效1低功能失调冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念低2适度功能正常生命力强、自我批评、不断革新高3高功能失调分裂、混乱无秩序、不合作低情景1情景2情景3低失调适度适度高失调低冲突水平高高组织绩效低51冲突过程冲突源稀缺资源的争夺信息不对称目标利益不一致职责权限不清……冲突处理意向竞争合作折中回避妥协表现出外显行为对冲突充分认知情感注入降低群体绩效提高群体绩效阶段1潜在的对立或不和谐阶段2认知与情感投入阶段3行为意向阶段4实际行动阶段5实际效果52冲突处理策略与适用冲突类型策略类型适用的冲突类型强制策略1.遇紧急情况，必须采取果断行动时；2.需要采取特殊手段处理重要问题时；3.反对采取不政党竞争手段的人；4.处理严重违纪行为和事故时妥协策略1.双方各持己见且势均力敌时；2.形势紧急，需要马上就问题达成一致时；3.问题很严重，又不能采取独裁或合作方式解决时；4.双方有共同的利益，但又不能用其他的方法达成一致时和解策略1.需要维护稳定大局时；2.计划矛盾会导致更大的损失时；3.自己犯了错误或不如对方时；4.做出让步会带来长远利益时；5.对方的利益比自己的利益更重要时合作策略双方有共同的利益，且可以通过改变方法策略满足双方的意愿时回避策略1.处理无关紧要的问题时；2.处理没有可能解决的问题时；3.解决问题的损失可能超过收益时53冲突处理的正确原则对事不对人：事和个人恩怨分开致力于解决问题保持公平和公正：不能偏袒任何一方保持开放的心态：换位思考尽量双赢借助发散思维：一国两制54