团队管理与部属培养

团队管理与部属培养卓越生产总监研修班课程万钧前·言2TEAMTarget目标共同目标统一意识Educate学习培训统一行为Ability技能能力统一流程Moral道德素质统一思想3系统结构流程方法管理理念前·言4前·言广揽慎用勤教严绳成大事者，以多得助手为第一要义。课程提纲1管理的意义3授权与教练4优秀与简单2团队的管理56管理什么？更细一点…更快一点…更新一点…更省一点…更久一点…人财物技术时间文化供应生产销售存储机构岗位流程制度质量效率增收节支形象7管理什么？1、目标统一2、分工协调3、有限幅度4、责权一致5、统一指挥6、集分结合7、精干高效稳定性+适应性+均衡性8管理什么？战略技能流程人员共同愿景结构Style风格9管理什么？如果你想制造权力，凡事超越他们；如果你想要的是业绩，让他们超越你。做事…做shi…做shi…10有效的管理经验管理科学管理人境管理人群管理人机管理文化管理迟钝化一贯制人情味灵活性适应性持续性11有效的管理管理体制建设有时机。管理体制建设有层次。管理体制建设有系统。管理体制建设有原则。12有效的管理好的制度，可以让坏人变好；不好的制度，可以让好人变坏。13有效的管理借势逢时立规，循序渐进升级。避免自相矛盾，公正公平统一。始终言传身教，才能知道做到。14有效的管理领导与组织计划与流程人员与结构文化管理行政管理绩效管理战略执行1515有效的管理1.没有培训就没有合格员工。2.没有制度就没有有效员工。3.没有文化就没有优秀员工。4.没有沟通就没有员工管理。162团队的管理17少量成员2-25人8-12人最佳互补技能技术和功能方面的特长解决问题和决策技能人际/沟通技能认同一个共同的绩效目标并做出承诺绩效的分解单元管理层通过公司定义权限的界限和范围来指明方向，共同目标使团队整合前进，总体力量大于个体力量之和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标共同的方法成员的观念与训练指导他们如何一起工作参照目的与目标不断调整彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合彼此承诺和信任什么是团队团队的界定18什么是团队团队的界定团队的类型项目团队固定工作团队功能团队网络化团队快速应急团队质量专题团队19团队的特征团队的特征结构团队提升个人成长凝聚力心态文化目标能力目的知识领导规范任务完成士气资源动力20团队的特征团队的特征外部的支持内部的支持恰当的领导应变的技能良好的沟通相互的信任相关的技能一致的承诺清晰的目标21团队的特征团队对公司的意义是什么团队创造团结精神使决策者有时间进行战略性思考提高决策速度促进员工队伍多元化提高绩效提高公司整体素质22团队的特征团队建设的五大原则1.每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色2.团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务3.团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度4.有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源的优势。23团队的特征团队角色构成角色类型典型行为·说话方式谋士试试这个方法怎么样推动者注意，我们只剩20分钟了挑战者难道这是最好的方法吗关心细节者我们付不起实施人员做好工作发现者找到或获得信息协调人员解决棘手问题领导者推动和指挥所有角色24团队的特征人员选拔是团队领导重要的工作！具体的Specific可测量的Measurable达成共识Agreed实事求是Realistic时限Timebased目标！人！25团队的特征什么是合格的团队协作生产率提高相互信任技能与专长充分利用决策更合理适应性强整体协调目标明确程序透明公开交流广泛的技能和经验信任与支持定期检查积极利用冲突26团队的特征高度关注目标有效工作流程真正开放沟通相互信任尊重差异互补尊重持续学习培训灵活创新适应共享的领导团队27团队的特征满足目标需要满足团队需要满足个人需要团队的价值28团队的管理1.应使成员明白团队的目标，以确保其实现；2.应使团队中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系；3.定期检查成员的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；4.协助并指导成员提高自身素质，以作为团队发展的基础；5.应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高成员的工作效率；6.使团队成员从工作中得到满足感。29团队的管理培养认同感——心态与意识。训练一致性——习惯与细节。即使想的不一样，起码必须做得一样。30团队的管理有做V.S做完V.S做好事情V.S人情V.S心情想法V.S办法V.S做法肯教V.S会教V.S教会31团队的管理团队的知识与技能1、了解目标及其意义；2、了解自己的角色要求与其他团队成员的特点；3、了解合作及其意义；4、了解绩效及其意义；5、了解团队的行为规范：1、正确完成任务的模式与流程；2、正确解决问题的模式与流程；3、团队角色间沟通模式与流程。32团队的管理团队的知识与技能1.多角度思维能力——六顶思维帽子；2.沟通技能：倾听、表达与协作；3.团队学习技能：讨论、探索与整合创新；4.系统思考技能；5.时间管理技能；6.压力管理技能；7.分析决策技能；8.冲突解决技能；9.自我评估与改进技能。33团队的管理团队的心态与文化1.自我超越：愿意接受挑战；2.积极主动；3.自信与价值感；4.对团队的信心与信任；5.力量感；6.责任心与承诺；7.建设性；8.归属感；9.彼此认同与欣赏；10.彼此体谅。1.鼓励建设性与创新精神；2.提倡结果导向；3.鼓励坦诚交流，实话实说，对事不对人；4.鼓励开放包容，公开讨论；5.鼓励合作共享；6.鼓励信任与尊重；7.营造公平环境；8.鼓励团结互助；9.培养团队认同感与荣誉感；10.坚决反对搞“政治”。34团队的管理团队失败的原因目的和目标不明确；目标无法测量；界限和责任不明确；成员不合适，缺乏所需的关键知识/技能；缺乏对成员进行协作和解决问题的培训；领导作风和行为不恰当；团队成员不愿承担责任；奖赏/认可更偏重于个人；职能性阻力和权术；抑制个人主义和个人的创造性。35团队的管理团队冲突管理规范1.我批评的是观点，不是个人；2.我认为别人对我观点的批评与对我本身的评价无关；3.我关心如何得到最好的可行性方案，而不是输赢；4.我鼓励每个人来分享和掌握所有相关信息；5.我愿意倾听每个人的观点，即使与我有不同意见；6.如果某人对我所说的内容不清楚，我会复述；7.我会努力理解双方的观点；8.当证据清晰地显示我应该改变观点时，我会毫不犹豫地改变自己；9.我强调在既定可用资料的基础上，合理地寻找最佳可行方案。36团队的管理什么是高优质团队1.领导者给予高期望；2.信息沟通畅通；3.团队达成目标足够精彩；4.成员需求的满足程度高；5.团队成员之间的联系程度超过与外界的联系；6.团队规模较小（12人之内）；7.成员的相似性强；8.外界对团队的压力大；9.团队成员进入门槛高；10.团队在组织或社会中的地位高。37团队的管理如何获得团队信任开诚布公客观并且一视同仁信守诺言承认错误和过失授权反馈和表扬表现出为他人服务避免分心有目的的倾听用心倾听鼓励说出来自在地面对沉默检查得到的信息38团队的管理提升团队质量的“六性”灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度；责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度；进取性：领导者鼓励员工不断改进追求卓越的程度；奖励性：领导者评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度；明确性：员工清晰了解公司使命、方向及组织架构的程度；凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度。39建立团队影响力的“五要”1.要有“公心”：亲和力，关心成员；2.要成为业务“领头雁”；3.要言必行、行必果；4.要有预见性和煽动性；5.要敢于坚持已见；团队的管理40建立团队影响力团队的管理1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。2.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。3.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上，为每个计划设定明确的期限。4.先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再励。5.鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。6.要求提出问题的人解决问题。7.使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。8.实施团队会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议。9.寻找建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议。10.避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。413授权与教练42培养部属支持型教练型高支持高支持授权型指挥型低支持低支持支持性行为指挥性行为43培养部属部属发展的四个阶段1.阶段一：低能力，高意愿2.阶段二：部分工作能力，低工作意愿3.阶段三：高能力，变动的意愿4.阶段四：高能力，高意愿44培养部属阶段一阶段二阶段三阶段四低能力高意愿指示监督控制有能力低意愿指挥支持高能力变动意愿赞扬倾听辅助高能力高意愿授权保留指挥型教练型支持型授权型45培养部属指挥型：命令/规定5W2H激发意愿口吻平等、用词礼貌确认下属理解上司的支持相应的授权：责权利让下属提出疑问46培养部属指挥型：命令/规定程序、利益等积极性规定/不准、必须等消极性规定命令要强调对于团队和个人的价值、意义必须在犯错事实与犯错者的感觉开始淡忘前行动避免情绪性的反应让部属明白什么是公司不能容忍的什么是公司所希望的47培养部属指挥型：命令/规定1.不要与之进行持续争论；2.不要翻旧帐，就事论事；3.不要抱歉；4.不要让步；5.不要许诺；表扬后要指出差距和希望；批评后要指出优点和信心。48培养部属指挥型：命令/规定慎用权力！权力对部属的影响有限。权力不能用来激励部属。权力不能使得部属自觉。权力不能产生思想认同。权力不能超限持续使用。49培养部属教练型：高指挥/高支持为部属制订明确的工作目标倾听+建议+辅导示范但不替代50培养部属教练型：高指挥/高支持对于部属的工作进行高度的控制，为部属的工作制订出详细的计划，告诉部属在什么时间、什么地点、用什么方法干什么操纵部属的行动，严格进行监控，同时认真倾听部属的意见，并引导部属开拓扩展思路，使部属参与到作决策的过程中来。51培养部属授权型：低指挥/低支持将做决策和解决问题的权责都授予部属，采用完全不干预部属工作的方式，让部属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。52培养部属授权型：低指挥/低支持紧急不紧急重要1、危机2、紧急的问题3、有限期的任务4、有限期的会议5、有限期的准备事项1、准备事项2、预防工作3、价值观的澄清4、计划5、关系的建立6、真正的休闲充电7、授权自主管理不重要1、干扰、一些电话2、一些信件3、许多紧急事件4、许多凑热闹的活动1、细琐、忙碌的工作3、浪费时间的事4、“逃避性”的活动5、无关紧要的信件6、太多的文娱活动53培养部属为什么不授权呢我能把工作做得比别人更好更快。我喜欢工作。教会了徒弟就没有了师傅。我没有时间去训练我的部属。上司要求我亲自把事情办妥。部属没有完成该工作之能力。部属不愿意负担更多责任。部属不愿冒工作犯错之险。54培养部属授权型：低指挥/低支持一、重复的工作…如做一般报告二、非重要之决策…如采购文具三、需要长时间完成之细节…如整理数据四、别人具资格或能力完成的工作…如编程一、敏感性工作…如人事关系，处理危机二、牵涉广和影响重大深远之工作…如制订政策三、回馈…如表扬员工55培养部属支持型：赞扬/扶助1.在部属工作完成或有良好表现时，及时给予赞赏和表扬；2.对于部属的要求不超过部属的能力所及；3.帮助部属解决个人问题；4.不在他人面前批评部属；5.虽然发现部属的做法有点冒险或者与众不同，仍然给予支持；6.不坚持一定要部属按照自己的方式去做事；7.不拒绝部属有关变更计划的建议；8.愿意向部属解释自己的行为和计划；9.不因为部属的笨拙而斥责、歧视；10.站在离部属最近的地方；56培养部属团队领导者的口头语