团体和团队

团体与团队人们基於共同目标而彼此互相配合运作时，即可成为一具有拟聚力之团体。团体1.结构化2.拟聚力3.规范团队之建立主要是基於成员在追求特定目标上之能力，并且能共同遵守为达成此一目标所设定之一套程序。团队1.方向2.能力3.程序主题形成要素特性GroupTeam理性团队与理性管理理性团队RationalTeam团队中须有一套简单共同合理之准绳及程序，让全体成员均能共同使用以衔接团队及个别机能之歧异外，同时亦不致阻碍各别之贡献。1.共同方法2.协调合作理性管理RationalManagement理性管理是一连续过程，其意义为充分利用组织成员之整体思考能力，并以共同语言及方法为基础，激发团队之完全潜力。而其目标则从事於一重大变革。1.连续过程2.激发潜力3.重大变革主题形成要素特性模式一模式二发生什么事？What’sgoingon?(评估及澄清）这事为什么发生？Whydidthishappen?(成因及结果）模式三我们应采取何种行动路线？Whichactionshouldwetake?（做选择）模式四前途如何？Whatliesahead?预料未来？人类之基本思考模式Kepner&Tregoe状况评估SASituationAppraisal问题分析PAProblemAnalysis决策分析DADecisionAnalysis潜在问题分析PPAPotentialProblemAnalysis组织环境内之基本思考理性程序模式一模式二模式三模式四组织环境内之基本思考理性程序Kepner&Tregoe决策分析选择一项行动方案DA潜在问题分析确保活动成功PPASA状况评估有效管理同时进行之活动问题分析解释某一偏离现象PA组织内实行理性程序成功之基本条件1，预定目标及成果必须定义清楚，并能为最高管理阶层和所有参与者所了解和接受。2，理性程序装置之重要关键在于其实用性，与工作之相关性，及容易性。3，理性程序之应用并非任其自然发展，而是透过某些技术，知识，及经验，加以有系统之引导。4，组织内之系统与程序须加修正及重新设计，以便配合理性程序之实施与制度化，使其成为作业标准。5，对于组织中使用理性程序成功者，应赋予奖励及成就感，使其终究成为个人之自动思考及工作方式。6，组织中须有持续之实施活动，以加强及磨练这些已经获得之能力，并应用于组织活动之新领域中。7，理性程序实施中，须加以持续监控及评估，并适度回给相相关部门及人员。同时，最高管理阶层必须不断申明其实施理性程序之决心。问题？1.未达倒预期之绩效水准（偏高水准）。2.发生偏离原因不明。3.可规格化。问题之基本结构应当之表现绩效应当之表现绩效改变过去现在偏离实际之表现绩效定义问题之标准自始发生之问题结构应当之表现绩效实际之表现绩效过去现在偏离问题分析之步骤1，偏离情况叙述：定义问题。2，问题规格：以问题确认，时间，地点，广度四层面，重新描述问题之规格。3，比较基础：以有发生，可能却未发生，对问题规格加以确认，建立比较基础。4，特异之处：在比较基础上有何特异之处？5，变动及变化：在特异之处有何变动及变化？6，可能原因：分析任一特异之处及变动之处，是否为造成偏离现象之可能原因之一。7，最可能原因：以问题规格检验任一可能原因，以升级其中之最可能原因。8，反证：求证最可能原因之成立与否。问题分析案例一家大型食用油脂加工厂拥有五套滤油设备，并且分由五组人员加以操作。有一天，一号机领班发现一号机漏油，使得地面到处都是油。该名领班猜测可能是由於油阀开关受震动而松开所致，因为以前曾经发生过一次。然而在检查过油阀门开关及相关管路後，却发现不出原因所在。第二天油仍不断漏出。一名机工确定了出渣舱为漏油处，但仍不知原因所在。为安全起见，该名机工仍将刚换过之新封隙垫片另外换上一片新的。结果，出渣舱仍然继续漏油。这时，有人提议说，可能是因操作程序在清残渣後，未加以锁紧所致。因为，以前曾发生过有人未使用标准操作程序规定之标准扳手加以锁紧，导致漏油而被记过事件。然而在重新锁紧後，出渣舱仍然继续漏油。隔天，厂长集合五部滤油设备相关之全部工作人员，并一起将一号机停机及分解，试图集众人之经验，技术与智慧，找出漏油之真正原因。当拆到出渣舱之新缝隙垫片时，其他机台之操作人员异口同声说：“咦！一号机之垫片怎么会是方形的？我们机台都是使用圆形的。於是，厂长下令调查：垫片是何时开始装上去的？该垫片用途及规格有否问题？结果查出来，一号机的确是在装上该垫片後，才开始漏油的。同时，还查出此种方形垫片虽比原来之圆形垫片单价为低，但厚度较厚，显然并不适用於一号机台上。而采购单位当初亦没询问清楚，於完成公司规定之比价程序後，即加以采购。关于潜在问题分析之省思关于潜在问题分析之省思组织之内外环境永远在变。在一个竞争激烈之世界，成功与失败之间往往只是一线之差。成功之关键，很可能只是因为你做了某种程度之预测与行动，以避免被变之负面影响所吞噬而已。问题规格偏离情况失效之机组是那一个？一号滤油机。功能失败？漏油。失效於何处发现（地域上）？在漏油厂东北角落发现。组上之何部份发现？在出渣漕发现。次发现功能失效为何时？三天前。以後，为何再次发生？持续发生。各班次内均有发生。失效首次发生时，是在机於换班後，油料一进入滤油机组作环时之何一阶段？时首次发现。多少机组受到影响？只有一号机组。失效之程度为何？每班漏损五至十加仑油。比较基础特异之处可能发生却未发生之机组？一号漏油机与二至五号滤油机二至五号。比较起来，有何不同？一号滤油机之垫片为方角者，其无合乎逻辑性之比较他四部机组则皆为圆角之垫片。可能发生却未发生之地点？滤油厂东北角与其他角落有何不同一号机所在之漏油厂东北角此一地点最靠近进水帮浦，使一号以外处。滤油机比其他四部机组，受到更大的震动。可能发生却未发生之部分？出渣槽与开关阀，管路，锁紧装置开关阀，管路，锁装置等。等相比，有何不同？比较基础特异之处出渣槽在每日换班时，必须予以打开，在加锁紧。可能发生却未发生之三天前换班时，与在此前相比，时段？三天前之前。有何不同处？三天前换班前，厂长才刚做过。一每月保养检查。可能发生却未发生之时各班作业时间内持续漏油，与机点？机组未运转时组不运转时即不漏之比较？只有在机组运转时，油才会在压力，流过机组内部。比较基础特异之处首次发现可能在却未在？换班开始时刻与其後作业的时段落比换班後久一点才发生。较？油第一次在压力下进入滤油机。可能发生却未发生之机组？一号滤油机与二至五号滤油机比较起二～五号滤油机。来，有何不同？可能发生却未发生之广度？每班漏五到十加仑以下或十加仑以上少於五加仑。之比较？无资料。变动及变化方角的垫片是一片新型垫片，它是三天前每月保养检查时第一次装置的。没有变化。地点及震动程度，多年来一直都是一样。没有变化。多年来每次换班时皆须清洗滤油机，并重新加以锁紧。新型的方角垫片，三天前才第一次装上去（如上所述）无变化及变动。无变化及变动。（同上资料。）不适用。偏离情况叙述：一号滤油机漏油。１决策声明：包含决策名称及决策目的。２决策目标：将达成目的之衡量标准分为：必要目标ＭＵＳＴ－筛选用之绝对判断标准。其标准本身必须为可量化者。需要目标ＮＥＥＤ－比较用之相对判断标准。其标准本身为不可量化者，或并不作为yes/no之判断者。３选择方案：以必要目标决定方案去留，以需要目标之加权分数（＝所得分数X加权值）衡量方案之表现绩效。４不利後果评估：评估选择案之不利後果发生机率及严重性决策分析之步骤决策分析案例一家大型企管顾问机构，决定引进一套新人事咨迅系统，以供该机构为人事及组织领域之研究及调查分析用。因此，该机构决定运用决策分析程序，以从已提案之四系统中，挑选一重最合该机构使用之系统。９１０首先，该机构将此项决策声明订为：挑选最佳之人事资讯系统，以做为人事及组织领域之研究及调查分析用。并且将决策目标分为：必要目标及需要目标。必要目标为：一，能做分区性之平等机会报告。二，能直接运用报告程式报告。三，能记录并报告薪资系统及工作经历。需要目标中，较重要者为：一，在六个月内实施完成。二，能够使用网络传输。三，能够做职工安全及健康评估报告。四，可以使用来回传输表格，以减少表格填写作业。五，安全性。能直接运用报告程式能录报告薪资系统及向客户报告。工作经历有此功能。所有的报告都可用报告有此功能。使用CEH程式可用报告程式列印出来可。可。有此功能。标准报告使用报告程式有此功能。系统容量大。可。可。无报告程式不可。11以需要目标评估选择方案需要目标六个月完成以网路传输加权值109A公司资料可。六个月可。需以副档案。分数99B公司资料可。六个月（？）可。需以副档案，在转程式。分数88C公司资料可。四个月。可。不需要副程式。分数101012以需要目标评估选择方案职业安全及采用来回传输安全性健康报告表格可。具弹性。可。所需表格最少。有。含安全设定程式101010可达最低要求。可。表格稍多。可自行设定程式。885可能，表单最少。须建档管理99912职业安全及采用来回安全性加权总分健康报告传输表格853可。具弹性。可。所需表格有。含安全数最少。设定程式101010805030331可达最低要求可。表格稍多。可自行设定程式。885644015271可。能，表单最少。须建档管理99772451321328以必须目标评估选择方案必须目标能做分区性之平等就业机会报告。Ａ公司资料有此功能。符合公司要求。需要更详细时，可用ＧＲＳ程式。可／不可可。Ｂ公司资料有此功能。符合公司要求。需要更详细时，可用报告程式。可／不可可。Ｃ公司资料有此功能。符合公司要求。需要更详细时，可用报告程式。可／不可可。以必须目标评估选择方案必须目标能做分区性之平等就业机会报告。Ａ公司资料有此功能。符合公司要求。需要更详细时，可用ＧＲＳ程式。可／不可可。Ｂ公司资料有此功能。符合公司要求。需要更详细时，可用报告程式。可／不可可。Ｃ公司资料有此功能。符合公司要求。需要更详细时，可用报告程式。可／不可可。需要目标之总加权分数需要目标六个月完成以网路传输加权值109A公司资料可。六个月。可。需以副档案。分数999081B公司资料可。六个月（？）可。需以副档案，再转程式。分数888072C公司资料可。四个月。可。不需要副程式。分数101010090必须目标能做分区性之平等机会D公司资料有此功能。符合公司要求。标准报告。可／不可可。最後，该机构做出选择案之不利後果评估A公司：有谣言传出说，该公司可能在三年内卖掉，因而造成系统维护，配备增强等售後服务中断。发生机率：中等。发生时之严重性：高。B公司：人员流动高，对于我方较熟悉之维修人员可能随时会离职，因而产生售後服务品质下降。C公司：公司较年轻且规模较小，未来可能不足以应付我方系统上，配备增强之需求。发生机率：低。发生时之严重性：中等。潜在问题分析之步骤1.问题根源：分析计画，作业或方案中，易出问题之处为何？2.潜在之衍生问题为何？易出问题之处为何？潜在之衍生问题为何？3.预防性行动：预防性行动为设法消除可以防止之潜在之衍生问题所可能发生之因素。4.应变性行为应变性行为为设法降低无法防止之潜在衍生问题所可能发生之影响。15潜在问题分析案例一座耗资百万美元之超级标牌工厂即将于上海地区落成。由于此标牌工厂为该地区首创之举，且将于今后负起当地模范工厂示范，及对国外重要贵宾开放参观之重要工作。因而典礼当天，将有许多当地政要，商贾名流，国际巨星，国外客户，及一位来自日本之着名管理权威吴博士赴剪彩，并同时由吴博士发表演说。因此，该企业负责人李总经理指示公关麦经理，运用潜在问题分析之程序，负责规划此一千难逢之新场落成典礼。首先，麦经理预设典礼将于新厂前之广场上举行，然后在问题根源上，找出典礼进行中易出问题之处为：一天候，二节目，三设施，四行动路线，五外观，六突发状况等。而由问题根源所衍生之潜在问题为：一依当地之月份天候统计资料显示：豪雨可能发生在傍晚，机率为10%。强风则全天均可能发生，机率为5%。二节目中唯一