中华汽车导入知识管理系统

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料作者：熊毅晰／桂其馨中華汽車導入知識管理系統把腦力加總e起來德儀（TI）導入知識管理系統（KM），兩年中省了40億美元。看到這樣的成功案例，中華汽車去年9月也開始上線，把過去的經驗、員工的想法，建置成有效的知識管理機制，如今已有42個討論板，每天有數10個知識領域在此交流。中華汽車目前已成為導入知識管理系統的標竿企業，到處演講，它是怎麼做的？又如何解決所遇到的困難？早上，中華汽車開發部專員張景雄進辦公室之後，第一件事就是開電腦，到公司知識管理系統（KnowledgeManagement，簡稱KM）內的「群組討論區」，看看「機能診療室」板，有什麼最新進展。身為這個板的板主，他發現代號「菱帥」的同事提出問題：「為什麼水箱會有銅製和鋁製？」已經兩天了，但都沒有其他同事回應。他馬上寄一封電子郵件給已在中華汽車工作14年的開發部專案經理顏振輝，內容是：「長官，這方面你可是專家，快回應吧！」下午，題為「銅製與鋁製水箱之差別與安裝經驗」的文章就出現在「機能診療室」了，作者是顏振輝。中華汽車有很多員工像張景雄和顏振輝這樣，能熟練地運用知識管理系統迅速解決專業上的困惑，增加工作效率。中華汽車是導入知識管理系統的模範企業。2001年8～9月間，中華汽車和台積電、聯電、台灣應用材料等三家高科技廠商，獲行政院經建會邀請進行知識管理案例發表。此外，中華汽車也數次受經濟部工業局、中國生產力中心等單位的邀請，做知識管理推動經驗的分享座談。自從中華汽車的知識管理系統在2001年9月上線以來，在「群組討論區」已有42個不同領域的討論板，而每天約有數十個知識領域在此交流，員工參與情況非常熱烈。在知識管理系統系統的「育成中心」區內，目前員工所提的「知識」已達2,700篇，而群組討論區的情況更是熱烈，目前討論篇數為群組討論區排名第三的「機能診療室」，去年12月才剛開張，不到一個月，板內已有122篇文章，而且每篇都是和汽車各項機能有關的專業討論。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料「機能診療室」板主、開發部專員張景雄也因此顯得特別忙碌，因為他除了正準備將部分討論菁華「包裝」，送到「知識管理系統智庫」中心審核外。由於在短時間就成功經營出一個「熱門板」，許多單位都指名要這位「典範板主」參與各自的「知識管理系統說明會」，請他分享成功經營討論區的「知識」。張景雄工作量因此增加，但他認為：「和得到的成就感相比，所花的時間其實不多。」企業導入知識管理系統的效益通常不能立竿見影，但1994年才導入知識管理系統的德州儀器（TI），卻在3年內，即有龐大效益浮現。在1996和1997年，因為德儀在各部門建立的「最佳實務（bestpractice）和經驗資料庫」，讓它在這兩年省下了將近40億美元，德儀的知識管理系統經驗因此常為全球的半導體同業所稱道。看到國外不少大企業推動知識管理系統的成功經驗，身為國產車龍頭的中華汽車決定跟進。中華汽車除了榮登「2001年國產車銷售冠軍」寶座，已創下連續5年稱霸車市的紀錄；而1999年，進軍大陸投資的東南汽車，也在3年內成為大陸輕客車第二大品牌。這些亮眼成績，「雖然外界評價很高，但我們內部卻覺得有一些遺憾，」中華汽車協理黃重洲語重心長地表示。黃重洲口中的「遺憾」，其實是指過去這些成功的經驗，一直無法有效存留，也就是欠缺有效的知識管理機制。科技的進展，讓知識管理不再千頭萬緒。身為中華汽車技術事業群的負責人，黃重洲期待有系統的技術傳承與分享，尤其當他看到國外企業有越來越多導入知識管理系統的成功實例後，在2000年9月，他向總經理蘇慶陽提出導入知識管理系統的想法，「太棒了！我們立刻開始吧，」蘇慶陽的反應，讓黃重洲印象深刻。接下來，一連串有關知識管理系統的資料蒐集、觀摩考察、小組討論，就在中華汽車內部熱熱鬧鬧地展開。自主規劃委外設計中華汽車其實是國內企業e化的「模範生」，包括PDVC（生產資料價值鏈控制系統）、PDM（產品資料管理系統）與ERP（企業資源規劃）等企業e化專案都已相繼成功，因此，決定要做知識管理系統後，負責推動的成員和各單位主管都做了不少e化前的功課。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料「我們決定自己規劃，雖然累，但合身，」黃重洲表示，因為汽車產業型態非常龐大，部門也特別多，所以儘管當時國內已有其它企業導入知識管理系統，但都不適合汽車業，加上國外為汽車業設計的知識管理系統也必須轉換成中文，並做相當幅度的修改。既然要量身訂作，就要花工夫。今年甫由總經理室經營管理課改制的知識發展課，是負責此次知識管理系統規劃及資訊宣導的推動小組。課長陳英昭表示，因為知識管理系統非常強調使用者導向，因此，和使用者充分溝通就顯得很重要。在每個星期的知識管理系統需求和建議會議中，各部門代表都很努力地提出自己部門的想法，「就連輸入搜尋引擎的關鍵字定義，部門間都會有好幾種解讀方式，」開發部專案經理顏振輝說。不過，也因為充分的溝通和協調，使得系統在導入時省去不少麻煩。「意藍科技」是負責中華汽車知識管理系統導入和程式設計的廠商，意藍專案經理黃奕熙回憶，每當電腦顧問提出：「這個設計其它部門適用嗎？」這個問題時，中華汽車員工往往會異口同聲地說：「這我們早就談過了。」準備充分導入快速經過半年的內部協調，2001年3月，意藍科技開始導入中華汽車的知識管理系統。9月，中華汽車知識管理系統上線，並由8個先導部門正式使用。12月，其它單位開始陸續規劃使用，計畫在2002年5月前，公司各單位都要開始使用。「我跟同業聊起中華汽車的案例時，他們都很驚訝中華汽車竟然能半年就完成知識管理系統上線，」意藍專案經理黃奕熙說。意藍董事長楊立偉則表示，做中華汽車這個案子，其實是「教學相長」。曾經參與台積電、聯電等知識管理系統導入的意藍，對於企業的知識管理系統頗有心得。楊立偉分析，中華汽車能在短時間成功上線，主因是「在之前就有密集的跨部會討論，除了幫導入團隊很大的忙外，本身也能很快進入狀況。」知識管理系統總動員除了導入的前置作業充足，中華汽車全體員工的配合，更是導入工作成功的要因。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料「你需要的是參與，而非觀望。」在中華汽車各廠區，從餐廳、走廊，到各單位的辦公室，都可看到印有管理學大師彼得‧杜拉克名言的海報，提醒大家重視知識管理。企業導入知識管理系統，若缺少人的配合，將會卡在最重要的知識分享環節。從中華汽車決定全面導入知識管理系統的那一天起，一股「知識管理系統熱」就迅速在中華汽車內蔓延；從滿佈的海報、電子郵件到內部刊物，以及各部門的主管的宣導都在談。「完全是『KM就在你身邊』的感覺，」一名中華汽車員工笑著表示。中華汽車「地毯式」的宣導，是希望達到耳濡目染之效。知識發展課課長陳英昭說，透過頻繁但柔性的教育式宣導，會比政策性的「硬推」來得有效，「說道理而不是下命令，才能讓制度長久發展。」陳英昭說，任何政策的推展，都怕「不知、不能、不願」，而當員工都「知道」知識管理，而且被告知每個人都「有能力」知識管理後，就有人「願意」去做；而對於不願意的人，公司除了不斷宣達長官推動的決心外，也會明訂一套獎賞措施。高層宣示決心今年1月初，中華汽車內部舉辦「2002年知識管理全面推廣啟動會議」，由總經理蘇慶陽主持。會中，蘇慶陽再次宣示推動知識管理系統的決心，並與尚未正式使用知識管理系統的12個單位主管在「矢志達成核心知識管理之願景」宣示書上簽名，再次展現高層對知識管理系統的重視。企業領導人一再展現對知識管理系統的支持，員工當然沒有藉口推託。啟動會議結束沒幾天，知識發展課就接到各部門的來電，希望儘快派人到部門內舉辦「知識管理系統說明會」。陳英昭解釋，目前中華汽車知識管理系統的推行方式主要是採認養制度，8個先導部門到各自認養的單位內舉辦知識管理系統的使用說明會。參與知識管理系統，不僅為公司留存知識資產，更可在分享過程中，為自己增值。「如果把公司的生產線拿掉，你還有沒有價值？」中華汽車協理黃重洲說，讓員工瞭解這個道理後，自然認同推動知識管理系統的理念。知識分享有獎精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料德儀的經驗說明，要每個人主動分享，建立一套獎賞制度很重要。德儀推知識管理系統，對員工有一套獎勵措施。在半導體業，一項看似不起眼的製程改進，常可因此提升晶圓良率，因此，員工提供的「最佳實務」，很受重視，而公司高層對此更是積極鼓勵。德儀在1996年時，在集團內部更創立了一個獎項?「不是我們發明的，但我們樂意採用」獎（NotInventedHere,ButIDidItAnyAnyway），獲獎者可在全集團的年度「分享博覽會」（ShareFair）上領獎，讓受獎者在這一年都會很有面子，而且，更能因此在半導體業界大大露臉。在中華汽車的知識管理系統系統設計上，有積點計分的程式，對經常提供知識、以及被同事下載使用的，系統都會自動累積計分。至於如何獎勵，在中華汽車內部也曾經過一番熱烈討論。「有人說要為提供最有用知識者塑立雕像，也有建議將優秀的知識提案者的照片貼在牆上，建立一條『知識走廊』，」協理黃重洲笑著回憶員工們五花八門的構想。雖然現在還未決定選用何種獎勵辦法，不過，非常可能採用「贈書」的方式。黃重洲說：「畢竟知識無價，塑造個人英雄或發獎金都會有損導入知識管理系統的原意。」究竟，由中華汽車自行規劃，意藍科技設計導入的首宗國內汽車業知識管理系統，是如何運做的呢？只有專業沒有階級「我們最大的特色，就是將工作管理與知識管理結合，」知識發展課課長陳英昭說，若把知識管理抽離日常工作太遠，則會有顧此失彼的情況。「SMART個人知識管理工作室」，是中華汽車知識管理系統的入口網站（EIP）首頁。在這裡，「個人行事曆」是記錄今天的工作事項；「知識管理系統智庫」內有經過篩選後的「知識」；「育成中心」是員工發表知識文章的園地；「群組討論區」則有許多不同主題的BBS討論區。系統架構完備外，健全的人員機制也不可免。自從中華汽車開始做知識管理系統以來，每位員工除了名片上的頭銜外，在知識管理系統的世界裡，他們還有不同的身分。在每個部門裡，都有1～2位「知識長」，除了督促部內知識管理系統的運行外，這一群人更是為「知識管理系統智庫」把關的知識篩選人；還有「知識精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料專家」，每個部門人數不一，除了幫助「知識長」篩選相關知識外，更有助於解決群組討論區內的各項疑難雜症。此外，在中華汽車內，每個人都是「知識工作者」，「每個員工都擁有個人獨到的知識，這是知識管理系統實行最重要的觀念，」陳英昭強調。在中華汽車，很多員工在為知識管理系統推波助瀾，除了為貫徹公司政策外，最重要的，是能成就公司與個人的雙贏。知識為什麼要管理？管理大師彼得‧杜拉克（PeterF.Drucker）給「知識」的定義是：「就本質而言，知識是：擁有者對特定領域的專業化認知。」勞倫斯‧普薩克博士（LawrencePrusak）的《知識市場的典範》一書中及在1997年出版的的暢銷書《工作知識》中，闡明知識的意義：知識就是已經瞭解的資訊。他認為，知識存在於兩耳之間（knowledgeresidesbetweentwoears）。另外，知識可定義為「發現、定位、擷取並擴大知