项目管理程序

xxxxxxx限公司文件编号：xxx版本号：A/0项目管理程序发布日期：2016年12月1日第1页共16页1目的和适用范围为加强项目管理，明确管理职责分工和管理内容与要求，以及加强对项目的管控力度，提高项目履约能力。本程序规定了沈阳利源轨道交通装备有限公司（以下简称本公司）项目管理的定义，以及项目管理过程中工作内容和要求，适用于本公司产品项目的管理。2.术语和定义2.1项目管理：由一组有起止时间、项目协调的受控活动所组成的特定过程，改过程要符合规定要求的目标。2.1.1在规定的时间约束条件内完成特定的任务目标。2.1.2对起始的时间有明确的定义。2.1.3有明确的预算规定。2.1.4消耗人力和非人力资源（如资金、厂房、设备、刀具、工装、材料）且是跨部门的活动（如市场、技术、生产、财务、企管等。）2.2项目产品：合同规定的交付给顾客，包含交付产品的名称、数量、质量等要求、交付时间、交付地点等。项目范围可根据随时需要而修订。2.3项目计划：项目计划是为满足项目目标所定义的、是进行项目管理活动、满足项目管理的进度、质量、成本的管理性文件。2.4进展评价：根据公司的部门职能和制定的项目节点与项目子计划，集成项目进程，并对此活动进行黄红灯报警，根据各职能部对项xxxxxxx限公司文件编号：xxx版本号：A/0项目管理程序发布日期：2016年12月1日第2页共16页目进行量化考核，根据合同中规定的交付产品的质量标准和可靠性原则，在项目周期不同的阶段，由项目的主管部门对项目活动输出做出评定，公司考核部门要根据此评定结果对公司的职能部门或个人做出考核决定。2.5项目阶段：根据公司提供的轨道产品和服务的特点，将项目周期定义于：以投标邀请为标志的投标阶段，到项目合同签订后的项目启动与策划、设计、验证、制造阶段、产品交付后的售后与质保阶段及项目总结阶段。3.职责3.1.1项目领导组职能：项目领导组负责重大项目中对于重大问题的决策，包括负责协调公司内部部门在项目内和项目之间的重大分歧，定期组织项目领导组会议。3.1.2项目执行组职能：项目执行组是在项目经理的领导下，从事具体项目管理的工作小组，具体负责项目的策划、项目计划的制定、项目成本的监控、项目风险的预警，并根据项目子计划按照要求制定出管理看板，对项目的进度、质量、成本进行红黄蓝报警并进行拉动。同时负责妥善处理和协调好公司与用户的合作关系，对用户的要求做出迅速反映，组织召开项目进度会议和专题工作会议等，加强双方的信息反馈和沟通。督促公司各职能部门、生产车间之间的横向协调，对整个项目的执行起着计划、跟踪、监督、并进、拉动的作用。3.1.3项目组人员职责xxxxxxx限公司文件编号：xxx版本号：A/0项目管理程序发布日期：2016年12月1日第3页共16页3.1.3.1项目经理既是项目的策划者，又是项目组内部、项目组与职能部门、项目组与公司高层领导间、项目组与客户间的关系管理者。即对所有项目组进行有效组织和管理；负责对与项目相关的接口职能部门间的协调；根据公司设定的项目目标，牵头制定项目管理计划并包公司高层管理者的批准，督促公司职能部门制定详细的分解项目子计划；a.负责项目预算的管控，对预算内采购、成本计划调整拥有最终决定权；b.负责项目组内部计酬方式，对项目组成员的奖励有决定权；对参加项目的职能部门及部门领导有考核、奖惩建议权；c.编制包含项目任务进行完整定义，完成项目所需资源的要求、项目的质量目标和可靠性目标进行完整定义的项目管理计划，冰雹公司高层批准，组织专门的会议进行研讨。d.定义本公司各职能部门参与项目人员要求，组织各部门建立并执行项目管理文件，跟踪项目进展。研究并预测项目具体进展情况，进行风险和必要的纠正措施的管理。对项目执行中的日常事项进行决策，对项目执行中的重大事项向项目领导组汇报。3.1.3.2项目执行经理负责对项目工作计划及具体工作做好安排落实，并对这些工作的完成情况进行监督、检查、协调。组织策划项目的风险辨识、评估，组织制定风险策略和应对措施，实施风险控制。xxxxxxx限公司文件编号：xxx版本号：A/0项目管理程序发布日期：2016年12月1日第4页共16页并对日常执行中的日常事项进行决策。同时，对项目执行的借口进行管理协调。3.1.3.3技术设计经理负责设计的联络、设计的审查和技术接口，以确保车辆的设计、材料选型、试验、调试等全过程的技术规格严格符合合同要求。牵头对设计计划的编制（包括进度计划、设计文件递交表、试验和维护手册递交计划）并提交项目组对设计计划执行实施监控，对各系统的设计接口进行管理、协调。负责车辆整车与信号系统、无线电系统、供电系统、轨道系统的技术接口及对关键制造计划提出车载接口设备的到货时间。对系统保证任务进行分解，提供项目对系统保证在职能部门的分工和监督提供依据，负责对项目RAMS进行管理，分摊RAMS指标，建立相关的控制文件，建立和维护RAMS事件数据库，对RAMS的持续改进提供基础。负责具体组织的培训工作。负责本部门的风险识别、评估，组织制定风险策略和应对措施，实施风险控制。负责定期将进度和问题信息反馈至项目执行组和项目经理。3.1.3.4系统保证经理负责对系统保证任务进行分解，提供项目对系统保证在职能部门的分工和监督提供依据。负责对项目RAMS进行管理，分摊RAMS指标，建立相关控制文件，建立和维护RAMS事件数据库，对RAMS的持续改进提供基础数据。管理RAMS文件。负责本部门的风险识别，评估，组织制定风险策略和应对措施，实施风险控制。负责定期将进度和问题xxxxxxx限公司文件编号：xxx版本号：A/0项目管理程序发布日期：2016年12月1日第5页共16页信息反馈至项目执行组和项目经理。3.1.3.5工艺经理负责组织工艺策划并提交项目组，对工艺计划执行实施监控。负责本部门风险识别、评估，组织制定风险策略和应对措施，实施风险控制。负责定期将进度和问题信息反馈至项目组和项目经理。3.1.3.6采购经理牵头编制项目采购计划并提交项目组，对采购计划实施监控。负责本部门的风险识别、评估，组织制定风险策略和应对措施，实施风险控制。负责定期将进度和问题信息反馈至项目执行组和项目经理。3.1.3.7生产主管牵头编制项目生产计划并提交项目组，对生产计划执行实施监控。负责项目批量生产的组织和实施工作。负责车辆交付及实施运输过程中，在工厂范围内的组织协调工作。负责本部门风险识别、评估，组织制定风险策略和应对措施，实施风险控制。负责定期将进度和问题信息反馈至项目执行和项目经理。负责首列车的试制的计划、组织工作。财务经理负责组织制定项目成本计划并实施监控。负责牵头组织进出口涉税办理。现金流规划和分析、融资、外汇接口管理事宜。发现重大成本费用超出预算金额，有权向项目经理建议暂停超标事宜至改善方案出xxxxxxx限公司文件编号：xxx版本号：A/0项目管理程序发布日期：2016年12月1日第6页共16页台。协助项目经理进行超预算事项管理。负责本部门风险识别、评估，组织制定风险策略和应对措施，实施风险控制。负责定期将进度和问题信息反馈至项目执行组和项目经理。3.1.3.8售后服务经理组织编制售后管理文件和计划并实施监控。负责编制用户培训计划和组织实施。负责备品和专用工具（含试验装置和测试仪器）的组织和交付以及车辆在质保期内和质保期后的服务。负责本部门风险识别、评估，组织制定风险策略和应对措施，实施风险控制。负责定期将进度和问题信息反馈至项目执行组和项目经理。4工作程序4.1项目的沟通管理销售部作为项目管理的负责部门，应结合组织结构建立沟通结构，制定沟通办法，通过规定与顾客及联合体间的相互沟通、信件沟通等方式方法的具体要求，以单一接口为原则，以正确的归档编号为方式，建立沟通平台。公司内部通过会议讨论，建立规范化的狐疑纪要要求；在进行内部邮件往来的方式上，以项目的独立要求进行归档编号，形成有效的内部沟通机制。4.2项目的变更管理4.2.1为确保项目产品与合同规定产品的一致性，销售部签订合同时必须保证合同要求是清晰的、明确的，尽量避免未决事项在合同中不清晰的情况出现。同时，为了确保项目产品与合同规定产品的一致性xxxxxxx限公司文件编号：xxx版本号：A/0项目管理程序发布日期：2016年12月1日第7页共16页并保证合同所有要求在产品中得到体现，在项目启动阶段项目组必须组织有关部门对合同文件进行逐条分解项目组要落实到相关责任部门，项目组还要组织投标参加人员进行澄清。必要时，请客户进行澄清。4.2.2对合同中明文规定的设计变更，由相关设计单位对项目组提出书面的要求和理由，由项目组组织与相关单位进行沟通，得到确认后由相关设计单位进行设计变更，由技术部组织公司相关单位执行。4.2.3对于合同中没有明确规定，而在标准有规定或以往产品中已经有成熟的方案的设计变更，相关设计单位形成一致意见后，提交项目经理主持的项目会议上讨论议定，会后以纪要的形式明确，具体按照本公司生产过程更改控制程序执行。4.2.4对重大项目事项的变更，如交货期、付款、用户合同外的新要求，由项目经理主持，风险分析和机遇，做出应对措施，重大事项提交项目领导组议定4.3项目的计划管理4.3.1项目计划是建立在与顾客合同节点计划的基础上，必须包含项目合同中签订的网所有节点，由项目组以project的格式进行编制初步计划，经项目经理组织会议与有关职能部门讨论达成一致意见后，形成最终pdf格式文件，由项目经理签发后以公司业务联系书的形式下发，同时将project格式的电子下发到有关执行的职能部门或相关人手中，其中pdf格式文件为有效版本。xxxxxxx限公司文件编号：xxx版本号：A/0项目管理程序发布日期：2016年12月1日第8页共16页4.3.2项目组负责项目计划的协调和集成。项目计划须定期更新或有重大变化时需更新。至少每三个月讨论和评审一次，若有项目成员的变化、进入新阶段、做出重大决定时同样需要讨论和评审。4.4项目的成本管理4.4.1在设计未关闭、产品定额尚未完成前，由项目组根据投标预算编制项目初算，由财务部汇总平衡后下发，由项目组分解到各部门执行。4.4.2为了确保项目成本的控制，所有采购件优先采用技术部门发布技术条件，项目和采购部门在公司质保部门确定的合格供应方进行询价或招标，供应商对采购技术条件进行逐条响应，当采购技术条件逐条响应与采购技术条件不符合时，技术部门还要子系统供应商澄清并最终确认，最终根据价格、交货期和质量管理确定供应商。4.4.3项目组对A类系统供应商的采购成本负主要责任，并组织采购、技术部门与上述A类供应商的谈判，采购部门采购成本负主要责任，组织技术部门与上述B、C类供应商的谈判。4.4.4项目对外采购由项目组登记、审核、会签后方可签订合同，对外付款。4.4.5产品定额完成后，由项目预算代替初步预算。4.4.6项目完成所有产品交付进入质保阶段，项目组必须对项目成本进行全面清理，对成本的预算和成本控制的结果做出评价。4.5项目的风险和管理xxxxxxx限公司文件编号：xxx版本号：A/0项目管理程序发布日期：2016年12月1日第9页共16页4.5.1项目风险管理由审计法律部和项目组共同组织项目风险的分析、识别、汇总。4.5.2设计风险由技术设计经理和项目经理进行统一管理。4.5.3项目风险由项目经理、项目执行经理随时识别、分析，并制定对策，重大事项向项目领导组汇报。4.6项目管理流程1.1项目界定：同时具有一次性、时间性成本和资源的限制、产品在关键特性上不同于以往的活动（任务），根据实际界定为项目并立项。不满足上述条件，界定为非项目。项目按照《项目管理程序》执行，非项目按照职能部门分工执行。1.2公司最高管理者任命项目经理，并由经营管理部起草管理通知，明确项目经理具体项目的权限、目标、里程碑及绩效管理等。立项管理通知2.1项目时间管理:项目经理组织编制《项目进度计划》，《项目进度计划》需体现具体活动、活动之间的相互关系、活动顺序、资源需求、负责人及时间进度要求。《项目进度计划》在