防范核心人才危机得双重打击

防范核心人才危机得双重打击“零点调查”于2003年8月针对京沪两市478家资产规模在500万元以上的企业的中高层管理人员进行的随机抽样调查表明：30.5%的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机，而经历过或者正在经历着中商层管理人才意外离职所导致的危机的国有企业比例高达42%。企业核心人才及其危机一、识别企业核心人才一般来说，企业核心人才是那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影晌的员工。企业的核心人才主要有三种类型：“管理型’、“专家型’和“事务型’。数据表明，外国企业对核心人才离职所采取的预防措施系统性更强。在外企中，有27.4%的企业在平时就注重接班人的培养，一旦主要管理人员意外离职，可由接班人直接接任，对企业生产运营不会产生重大影晌。而在国企中，有18.4%的企业对管理人员的意外离职持不在意的态度，并且由上级领导临时指派接班人，仅有12.1％的企业注重继任者的培养。二、企业核心人才危机1．动摇军合。已离职核心员工给剩下的人发出的“错误信号，很有可能会造成人才流失的“马太效应’，加剧人才外流；其次，企业外部人才将对企业管理人才的能力和使用人才的环境失去信心，进而难以吸引优秀人才。长此以往，企业将陷入人才枯竭或人才无法更新的困垅。2.经济损失。核心人才流失，一方面培养核心人才所投入的大量的人力、物力和财力成本无法收回，甚至个别企业还会为个别员工支付离职费用；另一方面迫使公司重工人才成本。重置人才所需成本，一方面是直接成本，主要包括招聘费用和培训费用；另一方面是损失的机会成本，核心人才的流失造成生产经营混乱和生产效率降低。3.经营风险。据统计显示，企业流失一名重要技术人员或者重要职位人才至少需投入两个月的时间、四个月的薪酬代价才可能找到新的合格的人选。此外，还要附加3——6个月的培训时间，新员工才能适应工作，并真正开始发挥作用。在核心员工流失到继任者正式胜任工作期间，企业在选拔、培训、使用不熟悉的员工过程中，要冒着一定程度上影响工作质量的风险。4.丧失优势。作为核心竞争力的技能、技术和知识是依附于核心人才上的，核心人才的流失导致企业“专用资产”流失。员工在企业获得的技术、能力、知识和客户关系信息、配合默契构成的生产力，就是蓄积在员工身上的该企业的专用资产。核心人才的流失意味着企业凭借专用资产建立起来的竞争优势荡然无存。5.双重打击。离职的核心人才很有可能掌握着原企业的核心资源、关键技术、商业机密、客户信息。一旦他们投奔到竞争对手那里，且原企业经营机制不健全的话，对原企业来说，是致命的双重打击。核心人才的继任机制及流程一、核心人才的继任机制核心人才的继任机制是为某个关键职位选拔、培养继任人和接班人的机制，其目的是建立起继任人选择培养的流程化、标准化的制度。企业通过核心人才继任机制，实施延续管理的思路是：通过知识延续评估，找出企业里最不能流失的核心营运知识，即找出企业的核心竞争能力。通过计算离职率、离退休人数以及职务设计，确定企业哪些岗位需要参与延续管理，评估出知识延续的程度。然后，培养核心人才的继任者，制定获得、转移核心营运知识的方法。即使留不住优秀的员工，也一定要把这些关键知识留下来。而且企业应注意适时对这些关键知识进行创新，真正实现智力资本的掌控，降低核心员工流失造成的破坏性。二、核心人才继任机制的流程1．根据企业发展战略要求确定核心人才继任需求表。核心人才继任机制应首先根据企业战略发展需求确定核心人才继任机制实施的对象，即确定哪些关键职位需要选拔、培养继任人和接班人。核心人才继任需求表可根据核心人才需求量、现有量和短缺量来确定需要为某一关键职位培养的继任者的数量。2.建立人才综合数据库。通过绩效评估以及评价中心技术等测试手段，定期充实人才信息。每年美国通用电气公司的董事们都要对管理人员进行详细的审查，从中发现潜在的CEO的人选，并设计相应的考察计划。人才数据库可以提供关于候选者的学历、专业、特长、兴趣爱好、个性特征、工作经验和研究成果等方面的信息，提高继任计划的成功率。3.确定核心人才素质特征。核心人才素质特征是根据企业战略、企业文化、工作分析以及顾客要求制定的关键职位的核心人才必备的技术、能力和知识等条件，是选拔和考核核心人才的依据。4.考核和选择核心人才继任者候选人。在确定候选人名单之前，企业要对候选人实际知识能力水平、职业忠诚度、工作敬业度以及其个性特征与相应的职位和角色的匹配程度进行考核，了解候选人的个人惫愿即他是否愿意担任相关职位，非本企业员工还要确定他能否为本企业所用。一般来说，继任者候选人的考核采取“差额制”，即候选者的数量大于继任者的需求量，从而为核心人才计划的实施和控制阶段的调整留下余地。5.制定和实施核心人才继任者培养计划。在确定核心人才继任者候选人名单之后，高层管理会议会制定候选人的职业计划，通过对候选人进行有针对性的培训使其成长为合格的继任者。6.实施、检查、反馈和控制。在实施核心人才培养计划时，企业要注重对计划执行情况的检查，定期或不定期对继任者的培养情况进行评价考核，并将评价结果反馈给候选者，帮助他们及时地调整培养计划。在企业外部环境或内部战略发生变化时，企业对核心人才继任计划进行相应的调整。在确定候选人确实无法胜任相关职位或候选人离职的情况下，更换继任者候选人。核心人才继任机制的作用一、核心人才继任机制有助于抑制核心人才的流失核心人才继任机制实现了员工世代间的知识转移，即实现了核心员工的独特能力从现任到继任的垂直转移，削弱了核心员工的独特能力的专有性，从而降低了核心员工对自身价值回报的心理预期。核心人才继任机制使企业不但留住了核心能力，也留住了核心人才。二、核心人才继任机制有助于消除核心人才突然离职造成的企业生产经营活动的混乱企业将为关键职位选拔、培养继任人作为一种日常制度。核心人才即使突然离职，核心人才继任机制也能保证企业有适当的继任者弥补空缺，这样核心人才的突然离职就不会影晌企业的正常运营。三、核心人才继任机制有助于减轻核心人才流失对企业的核心竞争力的影晌知识管理和继任机制使企业的核心能力不再完全依赖某些核心员工，从而将核心人才危机造成的损失降低到最低限度。四、核心人才继任机制有助于培养后备企业骨干、稳住优秀的年轻人才核心人才继任机制在为关键岗位选择培养继任者的同时，也可以为企业其他的岗位发现人才，通过继任机制认同年轻人才的工作成绩，使年轻人才看到晋升的希望，鼓舞员工士气．提升员工忠诚度。