如何打造金牌团队执行力(ppt101)(1)

泽尧顾问1寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”泽尧顾问2《如何打造金牌团队执行力》泽尧顾问3内容提要第一模块执行力=管理技能+领导艺术第二模块实战管理技能——能够做事第１单元有效目标分解——落实目标的技术第２单元主导——跟踪目标的技术第３单元个案突破——实现目标的技术第４单元制度管理——达成目标的系统方法第三模块实战领导艺术——愿意做事第１单元绩效管理——为自己工作第２单元强势管理——以公司为参照系第３单元危机意识管理——激发自动自发第４单元文化与愿景管理——调动人心第四模块问题互动与讨论泽尧顾问41。你认为什么是执行力、应该怎样定义执行力？2。你认为公司的执行力情况如何？3。你认为是什么原因造成执行力不佳？4。你认为应该怎样做才能提升执行力？思考题泽尧顾问5第一模块执行力=管理技能+领导艺术泽尧顾问6企业团队的执行力企业竞争力战略执行企业家及决策团队的洞察力、决策力资源执行力的概念泽尧顾问7执行力的概念战略项目项目执行方向大小实体性一念之差泽尧顾问8什么是执行力：达成目标是硬道理泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么泽尧顾问9民营企业：低能高聘？如何达成目标？泽尧顾问10如何达成目标:愿力与能力——愿做事与能做事泽尧顾问11能力位置能力位置低能高聘高能低聘愿做事与能做事比较：高能低聘还是低能高聘哪个较好？此处所说的能力，是广义的能力，诸如学历，见识，工作经历，自我认识等等。泽尧顾问12有效管理之执行力模型企业管理人力资源管理绩效管理1。有效目标分解2。主导3。个案突破4。强势管理5。危机意识管理6。愿景管理目标与绩效执行力=管理技能+领导艺术泽尧顾问13第二模块实战管理技能——达成目标的技术第１单元有效目标分解——落实目标的技术第２单元主导——跟踪目标的技术第３单元个案突破——实现目标的技术第４单元制度管理——达成目标的系统方法泽尧顾问14第１单元。有效目标分解——落实目标的技术®泽尧顾问15不要谈安全意识，而要谈安全行为规范®泽尧顾问16从责任目标到工作目标月销售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？？？？？？？？某业务员责任目标工作目标分解的关键体现为工作策略®泽尧顾问17目标分解工具之一——工作分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。®泽尧顾问18工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局1210工艺流程设计1220工艺流程设计1220设备调试1400测试设备1410试生产1420把零件运往工地1320组装部件1322测试建筑物13231级2级3级？？什么叫WBS®泽尧顾问19层次分层分解描述项目（产品或服务）可交付的成果可交付的子成果最底层可交付的子成果工作包包含的工作总和主要可交付成果可交付子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动12345工作分解结构的分层分解®泽尧顾问20WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建设计部门季岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门纪成1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部门秦益明徐青表示预算和责任的WBS编码泽尧顾问21第２单元。主导是管理的本义——跟踪目标的技术泽尧顾问22主导——拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事五分钟后电梯再打开——人们还在原地——老同学聚会案例泽尧顾问23在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。表现是：1．以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。。。2．以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了”3．以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。4．技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。放弃主导权的管理者泽尧顾问24１．毕业分配与厅长的故事——。。。２．轮子要自己推-----派出所写信的故事３．“肯定”==“不肯定”：别在主管面前露馅---你有在主导吗？４．骑马与放羊之别——把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上何为主导？泽尧顾问25——不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。何为主导？泽尧顾问261．主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行2．主导是管理的精神、是管理者的必修课3．用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头要点泽尧顾问27操纵（神）所有者主动（控制）领导者、控制（其实是操纵）常常被美其名曰艺术主导管理者参与兵、队员（被操纵的陷阱）半弃权消极配合，被动附和，厚道无意放弃者弃权局外人，边界者，消极被动者主导的台阶定位成功者失败者泽尧顾问28【案例】有一家服装公司年产值1．5亿以上，有一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就深感力度不够。泽尧顾问291．文件不要轻易丢出去：登记、复印2．第一时间记下来：准确到位才能主导3．褓母——企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”—担保、保证的“保”4．你不做我做：主导到别人无法推脱5．作业异常报告：当我们部下比较多----让部下做工作异常记录如何主导？泽尧顾问306．主导到位：跟催及时有力——跟踪表、问题记录7．平级之间的主导--------摊到桌面上来---善用开会8。主导到强有力-----老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”----便成了别人的事？---老板比你忙、对你比对他更重要11。专案进度工作模式——《项目管理》——神奇的表格如何主导？泽尧顾问31专题展开：工作跟踪技巧泽尧顾问32第３单元。个案突破——实现目标的技术----“无处着手”，新手常犯的错误泽尧顾问33阿弥陀佛。善哉，善哉！它们是什么意思？泽尧顾问34合理性不合理案例：“元老问题”的解决方法泽尧顾问35案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛发亮的含义？1.品质责任扣款一览表2.华强PMC的目标不明确――目标与谁有关了呢？？大家都负责，谁都不负责――没有挑战性，没有成就感，也没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？你有无工作计划？有无时间表？――为何谈起一些漫无边际的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？泽尧顾问36什么是个案突破——点与面之别泽尧顾问37把握整体而要有切入点：1.从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到切入点很关键2.碰到一个问题解决一个问题3.头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法4.身边的事情要具体去做打针的原理——有与无之间泽尧顾问38依靠群众——反向表达关注问题放下完美求同存异讨论：如何搞定元老？抓取异常部分泽尧顾问39例子：合格的工作计划-----第一步做什么？第二步做什么？泽尧顾问40第４单元。制度管理——达成目标的系统方法问：“你们公司有制度吗？”答：“有啊，好几本呢！！”问：“执行得怎么样？”答：“。。。。。。”泽尧顾问41假设不成立——制度失败的原因１。人民公社、大锅饭失败——人性是“善的”？２。质疑：《研究生应开设科学道德规范课》（见广州日报）——启示：愚蠢的假设——知道了就会那么去做？——引出疑惑：中国人“普遍弱智”？泽尧顾问42假设不成立——知道了就会那么去做？口号、注意事项、通知“精神”、会议纪要——不是制度！！泽尧顾问43空洞抽象，不可操作：能把制度转换为检查表吗？制度要有控制点制度要有数据和记录做支持越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？泽尧顾问44谁打谁的游击：制度管理技巧——制度不是定在两人之间，而是三人之间你他们你他他我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。--宝洁CEO雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过信息备忘录和建议备忘录？®泽尧顾问45制度别理想化：“打不赢就别打！”®案例：——你们家的财务制度为什么不要我帮忙？制度理想化原因——问题发生后人们严阵以待泽尧顾问46——供电局：安全制度分Ａ、Ｂ、Ｃ三级ＣＢＡＡ——扣500元Ｂ——扣200元Ｃ——扣10元泽尧顾问47预防成本失败成本管理出效益、制度出效益：——杠杆原理制度需要成本——预防成本与损失成本观念更新：把异常纳入到正常的管理之中泽尧顾问48案例:死猪不怕开水烫——如何解决迟到问题？制度对事不对人泽尧顾问49对人对事情１。区别岗位２。以不影响工作为准３。对事不对人４。照章扣分罚款就好５。不问理由原因６。。。。１。制度要一视同仁２。制度要有严肃性３。你可以我也可以４。对人不对事５。。。。制度对事不对人泽尧顾问50总结：制度有效的几个关键环节序号环节要点1明确：书面化23专人检查：稽核者45跟踪：持续改进6重视：领导重视®泽尧顾问51专题：人性上下限理论泽尧顾问52第三模块人文层面——领导：愿意做事第１单元绩效管理——为自己工作第２单元强势管理——以公司为参照系第３单元危机意识管理——激发自动自发第４单元文化与愿景管理——调动人心泽尧顾问53第１单元。绩效管理——为自己工作泽尧顾问54管理=自理+代理自理靠心力，代理靠法制。泽尧顾问55‘你能测评的就是你能管理的.’‘如果你不能测量它，你就无法管理它!’你如何管理部下？设定了什么样的表格去测评？过程如何监控、协助、改进？如何统计？能管理＝能测评；能测评＝能管理泽尧顾问56用人的问题解决了，所有的问题也就解决了企业规模与老板用人讨论剩余价值与企业经营者所有者经营者资金资本人力资本剩余价值开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳高层人员——资金资本与人力资本泽尧顾问57年薪制目标考核上中中下下①②③④钟点工经理主管运转的投入目标考核利益共同体利润回馈奖金决策（创造性）管理（部分创造性）（任务式工作）执行层执行副总⑤做多少事拿多少钱拿多少钱做多少事企业激励模型泽尧顾问58案例精华：摩托罗拉的观点企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理注意：是绩效管理（广义），不是绩效考核泽尧顾问59广义绩效考核1。月报会议的数据检讨2。日常会议的表扬与批评3。明察秋毫、明镜高悬4。赏罚分明——企业动力学理论：1。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟泽尧顾问60什么是绩效绩效是结果绩效不是过程绩效不是态度绩效不是能力绩效是输出从客户端思考问题交货期品质成本服务反推法：拿什么来回话——可交付成果需要我做什么我能得到什么？泽尧顾问61第２单元。强势管理——以公司为参照系“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？”“对的就服从，不对的就不服从”吗？——企业伦理何在案例：什么叫服从？泽尧顾问62何为强势管理——按公司的目标走泽尧顾问63何为强势管理——不求口服心服泽尧顾问64以个人为参照系还是以公司为参照系泽尧顾问65以个人为参照系以公司为参照系个人情绪重要、哭哭啼啼谈工作谈目标体谅个人，人性化管理以公司目标为准