如何打造高效团队解析（PPT56页)

学习力量大课程主要内容：一.什么是团队二.如何打造高效团队三.团队中的人员管理学习力量大团队就是由部分有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体——目标一致——相互信任——相互支持——技能互补一.什么是团队学习力量大一.什么是团队“群体”与“团队”有什么不同？群体VS团队群体团队GroupTeam并不具备高度的战斗能力。有高度竞争力、战斗力的组织，具备“团队精神”。学习力量大思考一下：下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?△龙舟△旅行团△足球队△候机旅客学习力量大团队发展过程业绩影响EEEE真正团队E高效团队群体：强调个人完成他自己领域的任务伪团队：是在实际工作时根本不协作或根本没有集体责任感潜在团队：已经认识到有必要改善其表现并确实想有所行动学习力量大高效团队的特征▼人尽其责▼团队合作▼一致的目标▼有力的领导学习力量大二、如何打造高效团队高效团队有效的工作方法积极主动的个人出色的领导能力分工、合作、沟通一致的目标威信不等于权力。有权力的人不一定有威信，有威信的人不一定有权力。人是独立的动物，即使最高兴时也不喜欢任人摆布。管理者的最高境界是把你“要他做”变成“他要做”。两种效果是不一样的。这种境界显然不是通过强权可以达到的。一、如何建立威信方法一：精通本职工作，做专家，不做外行案例：《亮剑》电视剧中李云龙什么时候才真正内心认可李刚这个政委的？---独立团整编后第一次战斗中，李刚百米之外枪响毙敌，才让李云龙刮目相看。方法二：不停的学习和培训留下印象最深的企业和领导，是那个让自己进步最大的培训是一种知识、技能的传递和应用培训的形式多样方法三：明确的目标和坚韧的毅力为什么唐僧适合做领导者？13方法四：必要的惩罚能立威案例：季燕是某消费品公司的销售经理，对待下属温和有余、严厉不足。她信奉“有事好商量、和气生财”的原则。结果呢？实际上季燕的结果很不理想。所有的下属都知道经理脾气好，做错了事没有什么大不了，养成了懒散懈怠的工作作风不说，还不领她的情，甚至觉得她软弱可欺，部门销售业绩连续不达标，不到一年季燕被撤职。反思：中国人老早就总结出来了四个字——“慈不带兵”。慈母型的管理者，拿着老板给的工资，肩负着率领员工完成工作的使命，却不能对下属进行严格要求，本质上是一种渎职行为——他们回避和推卸了自己的管理责任。而且，这样的管理者，自我感觉无力、挫折，甚至心力交瘁。他们根本没找到当管理者最基本的感觉——控制感。管理者应当培养面对下属的控制感。控制感包含如下几个方面的含义：1.对下属有坦率的全面的客观的评价。基于对职位说明书和下属日常表现的了解，清楚下属的水准是及格，还是良好、优秀。2.非常清楚对下属应该有什么要求，并且能直截了当地向下属提出，不会为合理的要求道歉，也不会替下属做事，沦为下属的工具。3.出现问题时，能够干脆利落地指出下属的问题和缺陷，并能通过面谈和辅导计划让下属限期整改。不管平时多么亲密，保持随时可以翻脸不认人的状态。绝不迁就下属的错误行为。控制感并不是绝对地控制下属的行为，不是把下属变成唯命是从的无脑机器。控制感也绝不要求管理者凶巴巴或者整天皱着眉。如果你天性温柔，你可以照样温柔；如果你喜欢显得柔和，你尽管继续柔和；控制感只是要求你，当你面对下属的时候，你心如明镜、洞若观火；你始终知道每个下属的分数，他改善的方向，也知道他最近的问题和下一步的发展。工作出问题的时候，你要能够立刻撇得开情面困扰，做出清楚的分析：这件事已经超出了底线，应当调整和改正；然后拉得下脸正告下属，这样子是不可接受的，你应当如何如何做出改善……“季燕”们应当调整自己的做法，培养对下属的控制感——训练自己，能够对下属提出严格的要求。同时，可能会让“季燕”们有意外之喜的是，当你对员工严格要求的时候，你并不一定就破坏了你们之间的关系，反而可能是培养了一种正常良好的上下级关系。领头人有亲和力，培养亲近感；而又要求领头人对下属严格，有绝对的控制感。怎么寻求中间的平衡呢？用现代的管理格言来概括仁与严的界线，我们可以总结为2句话：友善不等于降低要求。温和的笑容加上一支枪，你得到的会更多。仁与严之间始终有一条界线，就是绩效标准。当员工的表现合乎绩效标准的时候，你待他仁；当员工的表现不符合绩效标准的时候，你应当待他严。方法六：每天赞美、表扬案例：德国宝马公司，其员工的工资水平在德国大企业中仅排第14位；但一项全球调查则显示，宝马在美国、欧洲和南非均名列“大学毕业生理想雇主”第一名。宝马为何有这么大的吸引力？宝马公司董事会成员、人力资源总监保曼先生说：宝马首席执行官赫尔穆特·庞克每次与中层管理人员谈话时都会问：“今天，你表扬员工没有？”保曼先生说，表扬应该“现在进行，不要因为有急事而改为明天”；要让员工知道为什么表扬他；表扬时要有感情，有激励，可以拍拍员工的肩膀，鼓励他继续做下去。“学校并不教如何表扬、赞扬对方，但地球上有63亿人都在等着别人来表扬。”警醒！避免威信的丧失！威信的建立源于日积月累，潜移默化，威信本身是脆弱的，某些时候是易碎易失的，怎样避免威信的丧失，怎样积聚威信的能量？（一）做不分彼此的兄弟，有句话不仅对恋爱中的男女适用，对职场生涯也很有道理：“距离产生美”。管理学中有一个法则：刺猬法则：说的是人际交往中的“心理距离效应”，一个合适的距离:既能互相获得对方的温暖,而又不至于被扎。（二）横加干涉下属的工作，如果已经有了严谨的制度规范与完整的工作计划，一个好的领导者就不必过多干涉下属工作的细节，特别是不能对下属每一步工作都表现出极度的关注。这只能让下属产生领导对自己十分不信任的感觉。警醒！避免威信的丧失！（三）应承不能兑现的诺言，无论出于何种目的，随意许愿下属，却又根本无力兑现的领导都是极其愚蠢的。因为你承诺的份量之重超乎自己的想像。下属因为这个承诺可能会穷尽其力竭其所能的完成领导交办的任务，最终不能兑现不仅会产生极大的反作用，还会严重动摇领导者在他们心中的威信，并衍生可怕的信任危机。（四）方案与决策朝令夕改，凡是经过慎重研究几经审核的决定与方案切不能朝令夕改，让下属不仅产生无所适从之感，也让他们对领导的工作能力与决策能力产生怀疑，失去对事物的正确的判断能力，从而难以做到一行贯之。警醒！避免威信的丧失！（五）奖罚不公。（六）要求工作极其完美，管理是通过别人完成工作，既然是通过别人做，很多时候比自己做更累、更操心，因为“别人”往往不如自己。管理者必须接受这个现实。担任管理者的人，往往是公司里较聪明、有能力也很上进的一群人。如果管理者忘记了这一点，总拿自己的模式套员工，甚至把个人化的工作习惯也传授给员工，那就纯属自讨苦吃。管理者应当学会接受下属的现状，允许下属逐步成长。管理者还需要准备接受这个事实：下属可能永远做不到自己那么好。警醒！避免威信的丧失！（七）经常为下属背“猴子”中国企业一个常见的现象就是高层做中层的事情，中层做基层的事情，管理者都忙得不可开交，而基层人员却无事可做，于是就开始对企业发展“指点江山”，对管理者工作“评头论足”。警醒！避免威信的丧失！人格魅力是威信建立的最终体现1、某一能力的突出2、掌握更多更全面的知识3、在任何场合中,以礼待人，举止温雅。4、性格开朗，和蔼可亲，具有接受批评的雅量和自嘲的勇气。5、与人交往时，经常和他们的目光相接触，使对方产生知己之感。6、博览群书，使自己不致言谈无味。7、慷慨大度，这样才能获得别人的欣赏题外话做一个有“杀”气的管理者制造危机奖不如罚适合员工：1.新进员工2.不思进取适合的事情：1.企业变革2.目标明确创造性小，个人发挥空间小的工作不出错就是好的做一个有“傻”气的管理者人性关怀鼓励进步多多表扬罚不如奖适合员工：1.上进心强，有理想，勇于挑战自我的人2.有经验、有能力的员工适合事情：需创造性工作，鼓励以小错换来小成就，大错换来大成就制定共享的团队目标团队目标的作用：团队目标是团队存在的理由团队目标是团队动作的核心动力团队目标是团队决策的前提团队目标是发展团队合作的一面旗帜让目标引航！确定目标对企业而言目标能促进“向前进的管理”目标能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果目标使“解决问题”成为可能目标能培养能干的人制定团队目标要遵循一个“黄金准则”——SMART原则SMART原则：◆S(Specific)—明确性◆M(Measurable)—可衡量性◆A(Acceptable)—可接受性◆R(Realistic)—实际性◆T(Timed)—时限性避免目标陷阱不要确定高不可攀的目标。不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力不要用太多的文字或数字不要保密，目标制定后，一定要通过各种渠道，如会议、内部刊物、个别沟通和张贴公告等让所有的成员都知道。是铁律，纪律严格，如准时、守信、相互尊重、合作精神、共同责任等。相反纪律松懈，团队几乎没有准则，团队成员迟到或缺席，违规也不会受到处罚，个人主义如何保证实现一致的目标1、制度是团队建设的基础制度培养行动已固化的制度越多，这个企业越容易管理形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理行为的规范与固化必然来自于思维的同化思维的同化又来源于价值观的牵引2、流程创造价值企业是一个团队，内部进行分工与合作——分工：每个人要做的事情——合作：每个人做的事情在系统中是一个点，需要联结起来，才有作用流程的三个层次——组织流程：部门设置、岗位设置——工作流程：业务分工与联系——执行流程：具体操作人3、强调执行力－疯狂抓执行把简单的事情重复做对就是不简单能够锁定目标，聚集自己的精气神，不断重复做一件事，坚持下去，就是执行“什么是不简单？能够把简单的事情千百遍做对，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。”执行是意识、是科学、是意志、是文化，最根本的是行动三、团队建设中的人员管理1、分工：按照人的特长去分工，将合适的事情安排给合适的人。2、委派：合理确定职责和权限，进行工作委派，合理监控。3、激励：对人员进行激励和约束。首先要确立团队的管理秩序什么是委派工作委派工作就是将工作职责和职权赋予指定的个人和团队，使该个人或团队对组织产生承诺、归属感和参与感，提升其工作价值和组织贡献度，同时使管理者能够从日常事务中解脱出来，专心致志于那些更重要、更高价值的核心工作。委派工作不同于授权有效授权是比较高级的阶段，委派是比较基础的阶段委派工作的重点是工作和任务，而有效授权的重点则是其权力的二次分配层级越高的管理者，越是有大量的工作要委派，管理者一定要明白管理是以委派为基础职能的。错误的委派认知正确的委派认知委派就是将自己的任务分解不是完全分解，而是有所保留委派就是把责任分出去委派不是推卸责任委派就是要充分的信任下属，可以不管不问管理者要进行必要的指导和监督如果下属不需要锻炼，就不用委派工作了工作是职责，工作必须进行委派不肯委派工作的表现全能的谬论担心员工抗拒对员工缺乏信心分析一下自己的担子有多重，如果自己的担子重了，就说明自己承担了一些不必要的工作委派工作的准备哪些工作可以委派？只有管理者才能做的工作，绝对不能委派管理者应该做的事情，其他人员提供帮助自己能做，但给予指导，其他人也能做，这些工作尽量委派其他人应该做，这样的工作应该委派其他人可以做的事情，必须委派委派之前准备的三个要素什么事－管理者先要对任务有清晰的认识由谁来干－谁的职责、谁有时间、谁有能力、谁有潜力怎么干－要对工作有一个清晰的计划案例方明最近当上了公司电子部门的系统小组组长以后，决心要改变员工的观念，因为他的前任总是亲历亲为，不善于委派。方明很快便开始给下属委派那些曾经由前任亲自担任的工作，并给予下属相当大的职权，但是下属却认为这是强加给他们的工作，是主管应该做的工作，而且又没有增加报酬，他们也缺乏必要的技能，所以他们还是习惯把问题交给主管去做。他们也无法理解方明说的不要给他问题，只要给他结果的意思。方明在此陷入了困惑：要不要委派，为什么下属抵触？委派之前的沟通沟通的原则越简单越好