如何搞好团队绩效管理

什么叫团队？•——团队与一个群体有什么区别•工作群体（workgroup）成员们通过相互作用，来共享信息，作出决策，每个成员需要承担起自己的责任。•工作团队成员们的共同努力能产生积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。•团队与群体的根本区别工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个个体成员贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作群体与工作团队的对比•工作团队工作群体集体绩效目标信息共享积极协同配合中性（有时消极）个体的和共同的责任个体化相互补充的技能随机的或不同的我们必须首先明白:•团队管理,重要的不只是创造团队精神,更重要的是要建立一种优秀的先进的工作方法.这才是团队课程的精髓.团队的三种基本类型•问题解决型•自我管理型•多功能型？问题解决型自我管理型多功能型团队的三种类型图示高绩效团队的构建•团队的规模•团队的成员构成与选择•团队的角色分配团队的规模12人高绩效团队的特点相互信赖凝聚力忠诚感高效信息交流高效沟通高效研讨•管理人员要塑造富有成效的团队，就应该把团队成员人数控制在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大，而你又希望达到团队的效果，那么可以考虑把工作群体分化成几个小的工作团队。团队成员的构成团队需要三种不同技能类型的人•团队需要具有技术专长的成员•团队需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。•团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其它人际关系技能的成员。•如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是及其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上三个方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。3、分配角色以增强多样性人们的人格特质各有不同，如果员工的工作性质与其人格特点一致，其绩效水平容易提高。就工作团队内的位置分配而言，也是如此。团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。九种团队角色1、创造者-革新者：产生创新思想。2、探索者-倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。3、评价者-开发者：分析决策方案。4、推动者-组织者：提供结构5、总结者-生产者：提供指导并坚持到底。6、控制者-核查者：检查具体细节。7、支持者-维护者：处理外部冲突和矛盾。8、汇报者-建议者：寻求全面的信息。9、联络者：合作与综合。中国特色的团队角色构成领袖型军师型先锋型外交型管家型文牍型监察型操作型传令兵型所以我们说:•无论古今中外,高绩效团队的建立,要的就是角色互补,互补才自然互利,互利则自然多赢.•因此,挑选人才时,不要“物以类聚,人以群分”,而要“成”因“互补”,“功”由“互利”.影响团队绩效的主要因素团队在不同的时期影响其绩效因素不一样。组合期摸索期共识期发挥期组合期•团队新建立，队员之间未必有深切的了解，彼此的相对地位尚未确定。队员对团队的目标多不清楚，大家处事未形成默契；•工作成果和效率偏低；——需采取哪些措施加快高效团队的形成？游戏•上项目——兴趣爱好各三个，看是否有重复——上具体项目目的：接纳的延展团队组合初期:•了解万岁!感情万岁!•只有主动了解,才有可能理解,只要真正理解,就会建立感情,只要有了感情,就能真正和协,只有达成和谐,才能合作成事.摸索期•此阶段，队员之间可能相互竞争，团队之内或许出现小圈子，竞争可能不明显，也可能受到抑制；•可能“以和为贵”思想掩盖了冲突，表面的和谐隐蔽了一个事实：目标并非由成员共同拟订，合理的岗位守则和工作规则尚未确立；•工作效率和成果较低。——很多团队从未超越这个阶段，原因是公开的冲突没有得到很好的解决，团队停滞在摸索阶段，团队整体处于“沉睡状态”，能量不能爆发出来；——如何才能使全员全情投入，冲出这个阶段呢？游戏•脑力激荡——讲故事：从前有个人……•脑力风暴——杯子的作用•信任摸索阶段:既然有幸共事,就要想到有缘“同发”!既要“同发”,就要磨合出共同的方法!既要“磨合”,就有“不同”与“冲突”,就需要时间和耐心,就需要彼此信任.在团队摸索期,只有彼此信任,才可能彼此最终胜任.共识期•队员共同拟订目标与守则。他们遵守这些目标于守则，成为群策群力的团队；•队员们相处自然，共同发挥和表现，并以团队为荣；•工作成果和效率显著。——即便如此，我们还要作什么呢？我们还欠缺什么呢？团队目标的管理和实施目标的重要性成功100％＝目标？％＋方法？％团队目标的管理和实施规范是团队运作的规律，代表团队的最有价值想法。游戏•信息大爆炸•“对不起，我错了！”共识期:•只有出规范,才能出模范•只有出模范,才能出模式•只有出模式,才能出功力!只有即时建立规范,才能巩固共识只有按规范办事,才能在工作中有效和省力只有按规范办事,才能产生成功的合力规范是团队的规范,在规范面前没有特殊成员发挥期•队员相互支持，全情投入工作，努力达成整体目标；•团队运作灵活，可以自我管理，自我提升，工作成果卓越。——此时的团队又要注意什么呢？游戏•“坚强的水手”忠诚是团队精神的最核心基础坚持是忠诚最佳具体表现形式世界上最伟大的团队管理砺炼请问哪三条是最重要的？信念日常工作队员你绝不能失败!为自己设定实际而可达成的目标期望自己永远赶上组织的步伐，不“晋”则退有勇气了解“小”有其特点把个人企图转化为对公司使命的承诺了解“忠诚”是上司与下属之间的相互性服从精神是领导力的先驱信念日常工作主管不断提醒员工：你们是精英使你的员工觉得他们所做的工作是世界上最重要的工作。感觉受到公司关心的员工，也会关心公司使每个员工相信他(她)的工作是最前线的工作。目光愈宽广的领导者愈有成效。从相同的起点训练所有员工。建立以身作则的领导作风栽培，不要除去。创造一个愿意牺牲小我的团队文化。象征性地重演公司过去的成功事迹。尽力为组织培育更胜过自己的继任领导者。结合喷火龙般的严格和保姆般的关怀。训练部属胜任两类工作—他们的工作和你的工作。要求并支持员工持续教育进修。永远把部属的问题当作第一优先。充分地、诚实地告知员工所有信息与真相。鼓励部属提出问题，即使在紧急状况下亦然。要求部属对你下达的指令作口头或书面确认。当个教师，不要只当发号施令的上司。信念日常工作高层领导强调训练的重要性大过人才的过滤节选。充分了解你的敌人，并尽是防止他们了解你。管理阶层应该记住：有时候，严厉斥责过失比不动怒地把它列入人事纪录更适当。不要从后面推你的员工，你应该站在前线激励他们追随你。要求所有员工都要经过公司的“基本训练”。使你的人员一心一意看到胜利，而不是失败。管理阶层人才来源应该在由内晋升之间取得平衡。不要急切地“钩住”合格人选。每个经理都必须觉得自己有领导资格。公开待遇等级。经理人永远不能对部属的失败置身事外。把公司的训练课程水准提升成为产业界普遍认同的资格证书。认同并宣扬公司在增进世界福祉上的贡献。以担任公司训练员的“职务任期”作为对表现优异者的奖励。展示公司力量，使员工对自己服务的公司引以为傲。按部就班地建立领导能力。采纳“职务任期”观念。认受训者历经艰辛方能得到认同，以提高训练的价值。把升迁条件标准化，使所有主管能赢得部属的信任与尊敬。使监督主管担任教师的角色制度化。实行全公司都必须参与的年度测验。促进组织内部有建设性的竞争。提供所有员工可以上达高层的沟通诉怨渠道。别怕制造不安逸，偶而要暂时指导及赞美。信念日常工作最高领导了解过去的企业技能并没有因为我们今天拥有的种种科技而变得老旧过时。轮调公司最优秀者执行人才招募工作。绝对不要陷入“和平时期”的心态。从公司内部挑选忠诚者以成立人才资源部门。创造一个尊重劳动力的公司文化。采取契约雇用及红利制度。建立以身作则的领导风格。让一位资深经理统筹负责人才招募与训练工作。创造一个不虚饰做作的文化，让公司上下所有员工不崇尚奢华。让所有经理人历经人力资源职务的挑战。不要偏离公司的核心专长。确保人力资源工作者在引进新员工后仍然继续关心这些员的福祉。实行提高责任的角色扮演研讨会。为所有阶层的管理者设立“经理人学校”。鼓励及授权部属自行寻找执行任务的方法。绝对不要越阶晋升。避免和任何部属建立过度亲密的私人关系。在员工、股东及顾客心中渗透高度信心。不要鼓励“个人崇拜”。隆重庆祝公司生日。经常造访前线单位。提供“执行官推荐书单”。建立团队的方法•第一步，最重要的是确定团队工作方式的基础——共同的目的，共同的设想第二步是建立的基本方法•团队的名称•团队的目标•将要采取的行动•将会取得的结果•现有的资源•交流•具有商量余地的条款•必须具备的技术和品质•其他重要规则——成员人数——其它建立团队的方法•第三步，导入团队应有的特质。•案例分析——XEL公司工作团队的建立。团队的运作1对于共同目的承诺2建立具体目标3领导与结构4社会化和责任心5适当的绩效评估与奖酬体系6培养相互信任精神7信任的维度8塑造团队选手1、对于共同目的承诺是否每个团队都具有其成员渴望实现的有意义的目的？这种目的是一种远见，比具体目标要广泛。有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来、讨论修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的一旦为团队所接受，就像航海知识对船长一样----在任何情况下，都能起到指引方向的作用。2、建立具体目标成功的团队会把他们的共同目的转变成为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进明确的沟通，它们还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。3、领导与结构目标决定了团队最终要达成的结果。但高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点。在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题还有：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何作出和修改决策。决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些，都需要团队的领导和团队结构发挥作用。有时，这些事情可以由管理人员直接来做，也可以由团队成员通过扮演探索-倡导者、推动者-组织者、总结者-生产者、支持者-维护者、联络者等角色自己来做。4、社会化和责任心个人可能会隐身于群体中，他们在集体努力的基础上，可以成为社会化的一员，因为他们的个人贡献无法直接衡量。高绩效团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，来消除这种倾向。成功的团队能够使其成员各自共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚：哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。5、适当的绩效评估与奖酬体系怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团队绩效。个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等等与高绩效团队的开发是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神和承诺。6、培养相互信任精神高绩效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任(trust)。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不能知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。另外，因为信任会带来信任，不信任会带来不信任，要维持一种信任关系就需要管理人员处处留意。7、信任的维度最近的研究为信任这个概念区分了五个维度，如图3所示。信任正直开放忠实