项目时间管理整好的

项目时间管理主讲：王宁项目管理-时间管理2内容项目时间管理概念活动定义活动排序活动估计制订进度计划进度控制项目管理-时间管理3项目时间管理概念时间的特殊性不可再生最容易衡量的一个指标质量项目管理-时间管理4项目时间管理概念时间管理过程活动定义活动排序活动估算制订进度计划控制项目进度时间管理WBSSOW活动图活动估算方法与结果项目进度计划更新进度计划项目管理-时间管理5项目时间管理概念时间管理的层次项目级的时间管理具体活动的完成情况部门级的时间管理阶段点（或里程碑）的完成情况公司级的时间管理阶段点或整体完成情况项目管理-时间管理6活动定义输入1.WBS2.SOW3.组织过程资产4.项目管理计划工具与技术1.分解2.模版3.滚动式规划4.专家判断5.规划组成输出1.活动列表2.活动属性3.里程碑清单4.请求的变更项目管理-时间管理7活动定义WBS的层次WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次项目组成员的直接负责人关注到每个活动项目经理（项目规模较小时）项目组长（项目规模较大时）项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段项目管理-时间管理8活动定义SOWSOW往往作为项目合同的主要附件为制订详细计划提供依据SOW的主要目的是界定工作范围时间费用质量项目管理-时间管理9活动定义SOW的主要内容工作范围包含的工作任务不包含的工作任务GoldenPlating交付物描述进度安排资源需求验收标准与流程项目管理-时间管理10活动定义组织过程资产充分利用组织积累的经验类似的项目哪些活动是必需的系统集成项目的阶段划分项目管理-时间管理11活动定义分解分解是指将项目组成部分细分为更小的、更易于管理的单元，叫计划活动。模版历史姜木的活动清单经常作为一个新项目的活动清单的模版，其中也可以包含活动所需的技能及工时、风险识别及其它描述信息。项目管理-时间管理12活动定义滚动式规划滚动式规划是规划逐步完善的一种变现形式，近期要完成的工作在WBS最下层详细规划，而计划在远期完成的工作则变现在WBS的较高层次上。专家判断富有经验的项目团队或专家，可以提供活动定义方面的专业知识。项目管理-时间管理13活动定义活动列表活动列表的定义通常与工作范围分解相结合活动定义的依据是分解后的交付物工作范围分解与活动定义往往同时进行项目管理-时间管理14活动定义活动属性活动属性是活动清单中活动属性的扩展。比如:活动编号、名称、先行活动、后续活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期等等。活动属性还可以包括负责人、工作地点、成本投入等内容。这些属性用于指定项目进度表。项目管理-时间管理15活动定义里程碑清单里程碑是项目中的重大事件或一个显著地时间点，通常指一个主要可交付成果的完成。一个项目应该有几个用作里程碑的关键事件。一个好的里程碑最突出的特点是:达到此里程碑的标准毫无歧义。请求的变更活动定义的过程可能提出范围说明书和工作分解结果的变更请求。项目管理-时间管理16活动排序输入1.活动列表2.交付物描述3.硬性依赖关系4.外部依赖关系5.里程碑工具与技术1.前导图法（PDM）2.箭头图法（ADM）3.网络计划模版输出1.项目网络图2.更新的活动列表项目管理-时间管理17活动排序硬性依赖关系工作中固有的依赖关系项目采购活动作为系统安装的前提活动软件需求分析必须在对应的软件设计之前完成硬性依赖关系又称为硬性逻辑关系活动的排序首先要满足活动之间的硬性逻辑关系项目管理-时间管理18活动排序外部依赖关系通常为项目组与项目组外之间的活动关系项目组与客户方之间的关系项目组与独立的测试组之间的关系CMM体系中关于组间协调的最佳实践项目管理-时间管理19活动排序依赖性关系的四种类型FSFinishtoStart需求分析-总体设计SFStarttoFinish系统上线-项目结项FFFinishtoFinish单元测试-集成测试用例SSStarttostart编写系统侧使用例-总体设计项目管理-时间管理20活动排序项目网络图前导图法（或单代号网络法）箭头图法（或双代号网络法）关键路径法（CPM）网络图以图形方式直观地描述项目中活动的依赖关系，便于对项目中的活动进行有效地管理项目管理-时间管理21活动排序前导图法（PDM）PrecedenceDiagrammingMethod又称为单代号网络法（ActivityOnNode）一般用于描述FS依赖关系类型的活动项目管理-时间管理22活动排序箭头图法（或双代号网络法）使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈。圆圈用于表示任务开始和任务结束任务所需的时间标于箭头上方，任务编号列于箭头下方项目管理-时间管理23活动排序箭头图法134625A25DCB131810E12HF157G项目管理-时间管理24活动排序关键路径法CriticalPathMethodology无论是PDM或ADM都需要使用关键路径法来判断完成项目所需的最短时间以及确定各项活动的浮动时间项目管理-时间管理25活动估计输入1.活动列表2.约束3.资源需求4.资源能力5.历史信息6.识别地风险工具与技术1.量化估计方法2.类比估计法3.专家估计法输出1.活动时间估算2.估计基础3.更新的活动列表项目管理-时间管理26活动估计估计目的与估计对象估计目的根据工作规模来预计完成项目所需要的资源根据现有的资源估计完成的工作规模“两头凑”的方式估计对象时间、人员、成本、其他项目管理-时间管理27活动估计估计方法1.类比法基于历史经验或行业数据头脑风暴法2.专家估计法基于WBS的子活动估计方式基于宽带DELPHI方法项目管理-时间管理28活动估计类比估计方法行业数据或历史数据生产率（例如代码行/人天）头脑风暴法又称脑力震荡活动，主要的目的是激发大家的思维项目管理-时间管理29活动估计头脑风暴法头脑风暴法实践领导同与会者人人平等明确会议的目的每人依次发表一条意见、一个观点可以相互补充，但不能评论、更不能驳斥别人的观点当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来会议持续到无人发表意见为止将每个人的观点重复一编对各种见解评价、论证项目管理-时间管理30活动估计估计结果的使用与客户签订合同时提供依据合同金额、项目完成时间等《项目合同》、《工作说明书》等项目立项时提供依据人员需求、时间需求、资源需求等《工作说明书》、《项目预算表》、《项目计划》等项目执行时提供依据人员需求、时间需求、资源需求等更新《工作说明书》、更新《项目预算表》、更新《项目计划》等项目管理-时间管理31活动估计估计中注意的问题观念的转变对估计的重要性认识不足项目估计所采用的方法、花费的时间与其重要性不成比例习惯于接受现状评价项目缺乏标准（没有认真估计的项目计划不足为凭）缺乏成本意识项目组的资源总是不够，应该需要多少资源？讨价还价缺乏客观的标准项目管理-时间管理32活动估计整体估计与局部估计的关系项目所需的时间由多种因素共同确定市场压力、客户要求、政治目的等工作规模、技术难度、人员能力、人员的稳定性等所以项目所需的时间往往是多方面约束的折衷假如哪方面的估计数据不准确，就会造成“瘸腿”现象，影响客户和开发方的利益项目管理-时间管理33制订进度计划输入1.项目网络图2.活动时间估算3.资源需求4.约束5.风险管理计划6.活动属性工具与技术1.数学分析2.工期压缩3.模拟4.资源平衡5.项目管理软件6.编码系统输出1.项目进度计划2.更新的资源需求项目管理-时间管理34制订进度计划工期分析方法CPM(CriticalPathMethod)存在很强的依赖关系（主要是FS依赖关系）PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）使用概率分布原理确定活动的时间GERT（GraphicEvaluationandReviewTechnique）允许活动有回路或条件分支项目管理-时间管理35制订进度计划CPM(CriticalPathMethod)美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于大型工程项目项目关注于费用控制项目中的活动存在很强的依赖关系项目管理-时间管理36制订进度计划CPM编号活动描述持续时间（天）前置活动A需求分析25无B设计18AC编码13BD单元测试10CE编写系统测使用例12AF编写集成测使用例15BG集成测试5D,FH系统测试7G,E项目管理-时间管理37制订进度计划CPM（箭头表示法）134625A25DCB131810E12HF157G5项目管理-时间管理38制订进度计划CPM(箭头表示法的虚拟节点)在任务E“编写系统测使用例”之前添加一个新任务I“学习测使用例设计方法”（I应尽早开始，并且没有前置任务）134625A25DCB131810E12HF157G2’3I项目管理-时间管理39制订进度计划CPM（前导图法）克服箭头法中需要引入“虚拟活动”的不足）StartA25G5B18C13D10F15E12FinishH7I3项目管理-时间管理40制订进度计划CPM（计算活动的浮动时间）活动编号活动名称最早开始时间最早完成时间最迟开始时间最迟完成时间时差1-2A02502502-3B2543254303-4C4356435604-5D5666566602-6E25375971343-5F4358516685-6G6671667106-7H717871780活动浮动时间计算表项目管理-时间管理41制订进度计划CPM（计算关键路径）关键路径决定了项目所需要的最短总体时间位于关键路径上的活动浮动时间为0浮动时间为0的所有活动组成了项目的关键路径上例中的关键路径活动为A-B-C-D-G-H上例中的关键路径时间为78项目管理-时间管理42制订进度计划PERT(ProgramEvaluation&ReviewTechnique)美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于R&D等不确定性较高的项目技术更新频繁、进度风险较高的项目项目管理-时间管理43制订进度计划PERTPERT主要应用于对单个活动的时间进行估计PERT对于每一种活动都采用三种估算值乐观时间、悲观时间和最可能的时间每种活动的时间则取决于加权值项目管理-时间管理44制订进度计划PERTPERT加权值=64悲观时间最可能时间乐观时间项目管理-时间管理45制订进度计划工期压缩在不调整工作范围的前提下压缩进度工期压缩往往意味着费用的增加与质量的降低当压缩工期时，进度往往是考虑的首要因素。但项目完成以后，质量则必然上升为主要的因素项目管理-时间管理46制订进度计划工期压缩赶工（Crashing）分析如何以最低成本最大限度地压缩项目的总工期赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间项目管理-时间管理47制订进度计划工期压缩并行（快速跟进）将通常情况下按顺序进行的活动以重叠的方式进行，这样可以压缩项目的工期。并行往往会造成大量的返工，因而会“欲速则不达”，反倒更进一步延长工期对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径项目管理-时间管理48制订进度计划工期压缩时间-费用的网络优化工程项目计划一般不可能在最初就得到最经济合理的指标，需要不断地优化项目计划。时间-费用优化综合考虑工期和费用两者之间的关系，寻求以最低的工程总费用获得最佳工期的方法项目管理-时间管理49制订进度计划工期压缩时间-费用的网络优化假设活动的完成时间和活动的相应费用间存在一定的关系。费用可分为直接费用与间接费用。赶工或加快进度往往会引起直接费用的增加，但间接