提高学力建设高效团队

提高学习能力建设高效团队陶华斯第一章提高学习能力，养成良好习惯第二章建设高效团队，凝聚企业文化提高学习能力养成良好习惯学历高≠学力高学历只是证明你是专科、本科、研究生、硕士，博士甚至是博士后毕业,只是你有着相对应理论知识，以及你所掌握的理论知识的深或者浅。学力即学习能力：就算你在校是个很优秀的学生，毕竟学校和社会不一样，书上的知识是死的，学习力就要看你的接受新事物的能力了，如果你的学习力强，换而言之就是学东西快，那么你就比别人强。学历代表过去，只有学习力才能代表将来为什么还要强调学习？人力资源是指在一定时空条件下，劳动者数量和质量的总和。人力资本是一种无形资本，即劳动者通过教育和培训获得的能够创造价值的技能和知识。资本需要通过价值来体现，人力资本也是如此。资本的价值体现有哪些特性？能衡量可量化可比较通过货币来表现可交换可升值、贬值要折旧充实提高自己拓宽专业领域跟上时代步伐增强竞争能力学习的目的：（1）训练自己具备良好素质；（2）提高自己的胜任能力；（3）学习他人的经验与教训；（4）钻研自己需要与喜欢的专业理论和技能。学习的重点针对职业人的高效学习方法：讲究实效——针对自己工作与职业生涯发展的需要有选择地学习同步转换——避免死记硬背，强调理解归纳。逐步掌握在搜集信息的同时，随即筛选、整理并归纳为自己脑中的成熟信息的学习方法。举一反三——即融会贯通的学习方法。学习，虽然不能改变你生命的长度，但可以改变你生命的宽度；虽然不能改变你生命的起点，但可以改变你生命的终点。习惯的归因理论：气质血型性格文化环境经历习惯的五大特征：延展性特征---不仅延伸而且扩展概念化特征---行为的多次重复固化为概念排斥性特征---鲜明地排斥与之相勃的行为无意识特征---行为的多次重复形成条件反射反复性特征---改变某种行为很难，多次反复习惯的力量是巨大的,要改变一个坏习惯,养成一个好习惯,确实很难.一个很小的坏习惯如果不改,放任自己,可能影响你一生的发展；一个很小的好习惯如果保持一生，也有可能帮助你获得巨大成功。养成良好习惯的前提,是要善于否定自己.养成5管理的好习惯：整理：即留下必要的，其它都清除掉。整顿：即有必要留下的依规定摆整齐，加以标识。清扫：既工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净。清洁：即维持整理、清扫的成果，保持干净亮洁。素养：即每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度。什么是不简单，能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易，大家公认的非常容易的事情你能认真地做好，就是不容易。——赵树理立志，要从大处着眼，立鸿鹄之志；做人，要从小处着手，做诚信之人。否定自己是学习的动力,没有一个成功人士是故步自封的人.他们都具备不断否定自己的强烈意识;对自己永不满足的强烈追求;提高和充实自己的强烈渴望.他们几乎每天都能给人以新的感受.在他们身上,你看不到疲惫，看不到沉沦，看不到沮丧，看不到衰老.在他们身上,你所看到的、你所感受到的是知识,是力量,是青春的活力和永远焕发的勃勃生机.建立学习型组织是保证企业健康发展的重要前提是高效团队建设的重要手段学习型组织的概念：是指能够持续进行组织水平的学习，通过获取和创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。建立学习型组织的意义：为了在激烈的市场竞争中获取竞争优势，企业必须顺应形势变化，不断对自身进行调整。不仅要对产品、过程或结构等外在的要素进行调整，而且要对影响组织运行的各种内在因素，包括企业的价值观、思想模式、基本假设乃至根本目标进行变革，这就要求企业通过不断地学习来保持变革的活力。最成功的企业将会是“学习型组织”，未来唯一持久的竞争优势是有能力比竞争对手学习地更快。学习型组织的特点：目标和授权：有人人赞同的共同构想，能够进行分层次决策，能够对员工授权。价值观：所有成员能够为实现组织的共同构想一起工作，摈弃个人或小团体利益，相互之间坦诚沟通，不必担心受到批评或惩罚。领导者：在周密考虑基础上，敢于冒风险，敢于带头实践。思维方式：在解决问题过程中，能够摈弃旧的思维方式和程序，成员们能够对组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考，大家关注长期性成果和自己行为对别人工作的影响。学习交流：组织要求每个成员一专多能，共享学习并将其应用到工作系统中；提倡从日常经验中学习、交流信息和反馈信息。管理机制：在组织管理方式上，经常运用横向式组织模式，具有鼓励员工主动精神的激励机制和规划。传统组织与学习型组织的学习方式比较传统组织学习型组织单环学习管理者发现错误时,改正过程依赖于过去的常规程序和当前的政策.双环学习发现错误时,纠正方法包括组织目标\政策和常规程序的修改.[提问]这两种组织纠正错误的指导思想有什么不同?对于组织发展分别产生什么影响?传统组织与学习型组织的工作方式比较:传统组织学习型组织基于命令、执行的工作方式基于知识流动的工作方式投入阶段利用各种资源，以下达命令为具体活动内容环境知识市场情报、技术政治因素、供应商关系、客户关系等知识信息由环境流向组织中间进行阶段生产经营过程，以执行命令为具体活动方式公司知识声望、品牌形象广告和促销的内容由组织流向环境产出阶段工作形式主要是商品和服务，活动形式是完成命令内部知识公司文化、风气数据、员工由组织流向组织[提问]这两种组织工作方式的根本区别是什么?它们分别依靠什么促进企业发展?建立学习型组织的“五项修炼”：自我超越：能够不断理清个人的真实愿望，集中精力，培养耐心，实现自我超越。改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式，它会影响人们对待新事物的看法。建立共同远景：指组织成员共同持有的意向或愿望，即大家想要共同创造什么。团队学习：这是发展组织成员的整体配合与实现共同目标的能力的过程。系统思考：要求人们用系统的观点对待组织的发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力会对合作者带来的影响。第二章建设高效团队凝聚企业文化团队的概念：为了共同的组织目标而形成的利益群体。团体：志趣相同的人结成的集体。团队：除了志趣相同以外，还要具备以下条件：1、团队成员有共同的远景与目标；2、团队成员之间的关系是合作和相互依赖的3、有共同认可的规范来保证团队利益和团队成员个人的利益；4、团队成员不仅目标一致，而且利益悠关。团体与团队的区别：团队的发展阶段：阶段与时期团队成员的问题领导者的对策初始阶段——冲突与动荡时期其他人怎么看我？我是否能得到他们的重视？团队能为我带来什么？团队要我做什么？我们的团队会是什么样子？这个团队的领导怎么样？领导者对团队实施全面控制，快速找出不稳定因素并制定相应对策。让每人迅速了解自己的角色和职责，确保团队计划顺利进行。领导者设立团队目标，并清晰准确传达给所有团队成员，确保所有人都能理解。在这个阶段不能过于强求团队成员的相互信赖和依靠，但要求大家相互支持与帮助。领导者要建立简洁必要、易于理解的规范，不需要完美但要能帮助团队快速进入轨道。发展阶段——了解和适应时期团队的目标与我个人的目标一致吗？我能为团队做什么？我今后能为团队做什么？我能影响其他人吗？在哪些方面别人对我的影响最大？什么事情该由我来负责？哪些事情可以讨论？哪些事情不可以？领导风格是由控制到民主的过度时期。管理者开始逐步授权放权，尤其是对短期的工作目标和日常事务。初期管理者要留心挑选关键团队成员，并对他们进行培训。授权过程必须循序渐进，一开始的监控和检查要密集一些。团队成员的权限和职责也相对小一些，随后逐步放开。加强辅导，提出建议，帮助团队成员改进工作流程。让员工逐步参与对规范的修改和补充，在某些问题上鼓励员工参与决策。团队的发展阶段：阶段与时期团队成员的问题领导者的对策形成阶段——创造与开放时期我们应当对团队的长远目标作哪些修改？做什么可以帮助团队有效地完成任务？做什么可以帮助团队维持和改善相互关系？有没有其他方式可以提高效率更好地达成目标？领导风格已经转化为民主化管理。管理者通过各种途径鼓励大家参与，在共同的远景、规范、工作计划和步骤方面，更广泛地采取集体决策方式。在团队中允许存在差异与不同，并能理解差异是创造力的源泉。领导者对团队中出现的问题不要急于加强控制，而应以协调、引导为主。促进团队的自我管理，引导整个团队走向世界成熟。成熟阶段——成熟和丰收时期我们如何保持现有的发展速度？我的团队和我个人下一步的发展目标是什么？如何提高整体效益？怎样激活成熟的团队？我们能适应未来的变革吗？成熟会带来对新观点和革新思想的保守、封闭态度。管理者要提醒团队成员做好对付成熟问题的准备。培养学习型员工，建立学习型组织，提出更高目标，保持竞争态势，完善激励机制，坚持创新发展。1、关注企业愿景忽略个人愿景2、团队目标与个人目标不一致3、体制或机制滞后制约团队发展4、关注战术而忽略战略影响团队实现目标的四大问题：权力来自责任而绩效取决于对责任的认知您清楚您在团队中的定位吗？按角色功能区分：领导者1名协调者若干名顺从者若干名批评者1-2名按角色职责区分：创造者创造新的思想、新的方案倡导者倡导和维护新思想、新方案评价者分析方案的可行性，并为决策提供信息支持组织者为实现目标组织各种资源生产者参与整个实施流程，并为事实过程提供指导核查者检查具体细节，定期汇报维护者处理外部冲突与矛盾，保证计划的顺利进行建议者寻求全方位的信息，关注各种渠道的反馈意见联络者关注内部和外部的合作关系角色定位原则：贤者居上能者居中巧者居下智者居侧角色定位的主要问题:角色越位与角色缺位团队合作的”三信“原则：信心信任信仰高绩效团队的特征：适合团队任务的团队规模（人员、资源、设备等）成员的能力能满足工作目标的要求角色分配合理适用的绩效管理模式团队成员能对共同目的进行承诺为行动计划建立具体步骤团队成员具有强烈的责任心团队成员能够相互信任高绩效团队成员的特征：积极参与通力合作灵活性敏感性承担风险信守承诺促进实施坦诚相待高绩效团队的宏观建设：建设具有本组织特色的文化体系。建设保障本组织发展的危机应对体系。建设有效的评价、考核与激励体系。建设科学、高效的决策体系。实现支撑组织发展的核心观念的高度认同。高绩效团队的微观建设之一：建立团队中的信任既要为自己的利益工作，又要为别人的利益工作用言语和行动来支持其他人的工作开诚布公以公平的态度对待所有的人坦率地说出你的感觉充分展现你的才能高绩效团队的微观建设之二：增强团队的凝聚力态度、价值观和目标保持一致性共同对手的存在团队成员对更高一级目标的认同能按计划成功地达到目标相互依存的关系团队成员的不同需要能得到满足高绩效团队的微观建设之三：通过提高聆听的技巧，提高团队沟通的效率和质量避免抵触情绪，开放思想在团队沟通过程中要关注语言背后的意义和价值聆听发言要表示出热情，对对方观点作出善意回应要把握信息的全部，包括事实和情感在作出反应之前要三思，不对听到的信息作快速判断从整体把握信息，通过复述对方的主要观点以确认自己是否理解；如果需要，通过提问进一步澄清其含义高绩效团队的微观建设之四：通过提高反馈的技巧，来提高团队沟通的效率和质量花时间仔细分析所听到的反馈在事情发生后及时给予反馈反馈要具体、简单、精确并具有建设性陈述事实时不加判断和评价注意讲话的方式，平衡正面反馈和负面反馈提供如何改善的建议高绩效团队的微观建设之五：塑造合格的团队成员招聘和选拔培训和发展绩效管理高绩效团队的微观建设之六：学习和实践是取得不断进步的唯一手段团队要定期按操作规范和发展计划评估自身的优势和弱点，以便不断改进工作。团队成员要共享学习成果或实践经验，用所学到的知识来解决实际问题和利用未来的机遇。组织文化的定义：组织文化是特定的组织在处理外部环境和内部过程中出现的问题时所发展起来的基本规范，是被用作指导组织成员观察、思考和感受有关问题的文化特征。组织文化模式包括行为、信念和价值观。概括地讲，组织文化是指组织中区别于其它组织的、被成员所接受和认可的，独具特色的价值观体系。主文化与亚文化：主文化指一些为组织中大多数员工所认可的核心价值观。主文化使组织区别于其它组织。亚文化通常表现在大型组织之中，它是由于组织内空间的间隔，各部门的要求的差