第4章进入国际市场的模式

出口进入模式–间接出口–直接出口合同进入模式–授权经营–服务合同–建设合同或生产合同直接投资进入模式–合资企业–独资企业第一节出口进入模式间接出口直接出口一、间接出口企业将产品通过中间商进入国际市场。优点：不必设立专门机构和雇佣专门人员经营出口；不必在国外建立自己的销售渠道；投资少，风险较小。缺点：不能与国外客户直接建立长期关系；无法取得跨国经营的第一手信息；信息反馈不及时；一部分甚至是大部分利润被中间商赚取。适合于出口量不大而自身营销能力又较弱的企业。二、直接出口企业将产品直接出售到国外市场。出售给国外的代理商、经销商、零售商甚至最终用户，也可以出售给企业在国外设立的分支机构，由其就地销售。优点：掌握国际市场行情；节约流通费用；直接取得跨国经营的经验。缺点：需要进行一定的投资，如设立出口部门和建立国外营销渠道，并承担相应的费用和风险。第二节合同进入模式契约安排无形资产通过合同转让非股权安排形式：授权经营：许可协议、特许经营；服务合同，技术协议、服务合同和管理合同；建设合同或生产合同：交钥匙工程、合同制造（贴牌生产）及国际分包等。一、授权经营（一）许可协议（LicensingAgreement）1、含义：许可人将技术、专利、商标、设计、工艺流程、技术诀窍及其他独享的优势，在一定条件下让渡给受让人使用，由受让人支付使用费的合同。花费的时间少；对外国市场的参与程度也比较低。(二)许可协议优缺点：优点：1、技术开发与研究成本得到分摊；2、障碍少；3、风险小。缺点：1、许可人的领先优势逐渐削弱；2、许可人的利润未必能够最大化。上世纪60年代，美国RCA公司将其具有领先优势的彩电生产技术以许可形式转让给了许多日本的公司，其中包括松下和索尼。当时，RCA公司认为，将技术以许可协议的形式转让给日本公司，既可以在日本市场得到高额回报，又能避免对外直接投资那样的成本和风险。令RCA公司未曾料到的是，松下和索尼公司在吸收消化了RCA公司转让的技术后，其产品进入美国市场直接同RCA公司竞争。结果，至今松下和索尼比RCA公司在美国市场拥有市场份额更大。举例：（三）选择许可协议方式进入国际市场的原因企业缺少资本、管理资源，而且对出口贸易、对外直接投资方式缺乏了解，希望以最少的代价获取利润；技术不涉及许可人核心业务的主要部分；技术“回流”的希望很高；许可人希望在次级市场上利用其技术；东道国政府限制进口和/或外国直接投资；外国企业被征用或被国有化的风险很大；技术更新的速度很快，许可人能保持技术领先优势。（二）特许经营（Franchising）1、含义指特许人将注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源，通过订立合同，许可被特许人使用，被特许人按照合同约定在统一的经营模式下开展经营，并向特许人支付相应费用的经营活动。2、特许经营的优缺点优点：特许人可以低成本迅速扩张；受许人资金投入较少。缺点：特许人对受许人经营权过程缺乏充分控制；容易制造出竞争者；受许人缺乏自主权。3.特许经营发展情况最早出现在美国，一百多年的历史。发达国家广泛采用，目前已比较成熟。在我国出现的时间并不长，只有十几年，但发展速度很快。特别是2000年以来，特许经营在我国进入高速增长期。据统计，截至2005年年底，全国已有2320个特许经营体系,如肯德基、麦当劳、全聚德、华联超市，涉及餐饮、零售等60多个行业、业态，特许加盟店约16万家。《商业特许经营管理条例》自2007年5月1日起施行。4.签订特许经营合同需要注意的问题（1）应对专门用语进行定义。专门用语包括管理体系、商标许可使用、区域保护、加盟金、特许经营使用费、产品和服务的内容等。例如：“本合同所称管理体系是指特许人所有的有价值的专用商名、商标、建筑风格、培训体系、财务体系、经营诀窍和专有技术。它的核心内容是某某商标及其经营管理标准和技术质量标准”。许可内容：商标、商号、专利、专有技术和经营诀窍等等。合同期限：短则一年两年，长则十年八年，最长可达二十年，通常为三至五年。使用地域：限定被特许者使用的特许权的空间范围的。（2）特许经营授权许可的内容、期限和地域（3）特许人的基本权利①对受许人的经营活动进行监督；②确保特许体系的统一性和产品、服务质量的一致性；③收取特许经营费及其他各种服务费用：加盟费和特许权使用费，有的还有保证金；其他服务费用如广告费、店面设计费、专项指导服务费、委托代理费等等，单独约定。④解约权：对违反特许经营合同规定，侵犯特许者合法权益、破坏特许体系的行为，有权终止特许行为。（4）特许人的基本义务第一、将特许经营权授予被特许者使用，并提供代表该特许体系的营业象征及经营手册；第二、提供开业前的教育和培训；第三、指导被特许者做好开店准备。通常特许者为被特许者提供店址选择、店面设计、广告策划、开业仪式的策划。设备的安装调试、物品采购、员工等方面的服务；第四、提供长期的经营指导、培训和合同规定的物品供应。可说是世界上最成功的特许组织。在全世界它有一万多家分店。1、分店的建立。每开一家分店，麦当劳总部都自行派员选择地址，组织安排店铺的建筑，设备的安装和内外装潢。2、特许费。签订合同，须先付首期特许费为2.25万美元，其中一半现金支付，另一半以后上交。此后，每年交一笔特许权使用费[年金]和房产租金。前者为年销售额的3%，后者为年销售额的8.5%。麦当劳的特许制度3、合同契约。特许合同的期限为20年。公司对受许人有以下责任：在公司的汉堡大学培训员工，管理咨询，负责广告宣传，公共关系和财务咨询，提供人员培训的各种资料，教具和设备，向特许分店供货时提供优惠。4、货物分销。麦当劳公司不是直接向特许店提供餐具，食品原料，而是与专业供应商签订合同，再由他们向各个分店直接送货。二、服务合同（一）技术协议：技术咨询服务的合同，主要包括技术开发或解决技术难题，其中，以新产品、新工艺方面的技术咨询服务为主。（二）服务合同：是指提供财务、营销、人员培训等服务的合同。（三）管理合同：是提供有偿管理国外企业经营业务的合同。一般仅限于日常的经营运作。举例:2006年8月25日，巴西电信与西门子通信集团签订了一笔为期3年，总金额达7500万美元的管理合同，合同规定由西门子负责运营和维护SantaCatarina以及Parana州的网络。该网络拥有320万用户，总面积达到30万平方公里，而这已经是西门子第100个受托管理的电信网络。1970年代沙特阿拉伯政府将Aramco石油公司国有化后，要求该公司原所有者继续管理该公司。三、建设合同或生产合同（一）交钥匙工程（TurnkeyProject）是指企业为东道国建设一个工厂体系或工程体系，承担从设计、建造、安装、调整到试生产的全过程的活动。通常是复杂的大型进出口设施项目，如核电站、机场、铁路、炼油厂等。进一步发展为“建造、运营、转让”（Build,operate,transfer)方式。BOT方式，是指东道国政府把政府支配、拥有或控制的资源，以招标形式选择国际商业资本或私人资本等发展商，通过与其签订协议，授权其建设并在一定的期限内经营此项目，在授权期结束后，发展商将项目无偿地转让给东道国政府。1、OEM的含义（OriginalEquipmentManufacturer）是指跨国公司与国外生产企业订立长期供应合同，由后者按合同规定生产产品，交由跨国公司用本企业的品牌销售。合同双方本质上属于买卖关系；但在合同期内，国外企业的生产处于跨国公司的影响或控制之下。（二）合同制造（贴牌生产，OEM）2、OEM发展情况欧洲：1998年OEM生产贸易达3500亿欧元，占欧洲工业总产值的14%以上；日本企业较早采用国际OEM生产贸易形式。台湾省早已成为全球PC机最大的OEM基地。印度通过OEM的方式成为世界最大的计算机软件出口国。美国耐克公司，年销售收入高达20亿美元，自己却没有一家生产工厂，只专注于研究、设计及行销，产品全部采用OEM方式，成为目前世界上OEM经营的成功典范。举例：LimitedBrands是美国一家经营服装和美容品的大公司，它不从事生产，凭借其品牌管理和营销优势，吸附了一批合同制造商在它周围运作，MastIndustries是其中最大的一家，该公司在亚洲和拉美很多国家建立了制造基地，生产LimitedBrands所需的各种商品。这些合同制造商与LimitedBrands无资本隶属关系，形式上是完全独立的。以MastIndustries的规模和实力而言，它本身就是一家大企业，但实际上却成了LimitedBrands的制造部，而LimitedBrands则犹如旗舰，统帅着一支庞大的舰队在全球航行。LimitedBrands毫无制造优势，却通过非股权联系控制了具有制造优势的大公司以及一批中小制造商，在服装业中建立起跨国统治。举例：格兰仕的贴牌生产模式格兰仕原是广东省顺德市的一家不知名的乡镇企业，1993年开始进入微波炉行业，用了不到十年的时间发展成为目前全球最大的微波炉生产企业。公司生产的微波炉国内市场占有率高达75%，全球市场占有率也高达35%。格兰仕产品销往全球80多个国家和地区。格兰仕从贴牌生产开始创业，也通过贴牌生产走向国际市场。格兰仕的贴牌战略就是要做全球名牌家电的制造中心。为实现这一战略目标，格兰仕的主要做法是通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。简单地说，就是将国际知名品牌的生产线搬到中国来，由格兰仕组织生产，所生产的产品由这些名牌生产企业使用其知名品牌，并利用其销售网络在国外销售。贴牌生产，一方面使格兰仕得到了整合全球微波炉生产能力的主导权，同时也使企业的技术和管理水平得到极大提高。与外国跨国公司在组织形态方面大多是“哑铃型”结构——两头（研发、营销）大、中间（生产制造）小——的模式不同，格兰仕以两头小中间大的“橄榄型”模式与跨国公司的“哑铃型”模式形成了很强的互补关系，发挥了企业劳动力成本低的优势，同时也弥补了企业国际经营能力及人才不足的弱势。优点：（1）OEM需求方（采购商）可以节约成本。OEM需求方不必进行生产的固定资产投入，还可集中精力进行新产品的研究开发，保持自己的传统优势。（2）OEM供应商可充分利用现有的生产能力，廉价劳动力，增加企业经济利润。同时，可了解国外新产品、新技术，学习需求方管理体制、质量保证体系等先进经验的有效途径。3、OEM的优缺点缺点：（1）对于供应商而言，采购商的经营不善，控股权易主，采购商对自己的战略和企业结构做出调整，采购商采购产品技术指标过于复杂等均可给供应商带来一定的风险。（2）对于采购商而言，如果一味依靠买方来支撑的小企业从事OEM，则会毁坏自己的公众形象，降低集团员工的士气。跨国公司通过合同将生产过程的一部分转移到目标国生产企业。与合同制造不同的是，后者目标国企业承担了生产的全过程。最常见的是根据发包人（跨国公司）的订单加工制造元器件、零部件。产品的规格、数量、性能等往往只能适合发包人的需要，难以作为成品进入市场。（四）国际分包（InternationalSubcontracting）随着经济全球化和信息技术的发展，国际分包已日益成为大型国际航空企业的战略。空中客车公司拥有1500多家供应商，分布于世界27个国家和地区。波音公司通过分包合同，与不同层次的供应商建立了密切的战略伙伴关系。国际航空器零部件或系统分包市场非常庞大，而且高度结构化。核心企业主要从事系统集成和关键技术开发，而子系统和大部分的部件基本上实行分包制度。举例：航空器零部件或系统的国际分包国际航空器部件或系统的分包市场的竞争十分激烈。在民用飞机分包市场上，日本企业属于强大的竞争者，日本航空工业分包年收入高达100亿美元。中国航空制造业的国际分包业务发展很快，主要分包合同是为波音公司制造B-737-300，B-737-700和B-75的垂尾、水平安定面等。并且还成为某些项目，如B-747机翼后肋，B-747维修舱门等的唯一供应商。一、合资企业（一）合资企业的含义合