第十六章团队管理

管理学第十六章团队管理•学习目标1.理解团队的基本特征2.理解团队的发展趋势与发展阶段3.掌握共享目标，自我激励的本质要求与方法4.掌握建设团队文化与团队精神的基本要求与方法5.掌握加强沟通与合作的基本要求与方法6.掌握把团队建设成学习型组织的本质要求与方法•实施中的管理与探究•教学内容管理学【实施中的管理与探究】案例阅读——“自相残杀”的群体“有毒的”这个单词最能够描述千年电信服务公司(MillenniumTeleservice)信息技术部的组织氛固。公司首席信息官利夫·梅约瑞莉(LiefMaiorini)说：“到过我们部门的人谁也不会说我们会自相残杀，但是我们确实是在自相残杀。”在经历了令人紧张不安的肢解(虚拟组织形式)的阵痛以后，这个拥有113名员工的技术部门发现，它的每一个单元互相都充满了敌意。9/10的员工准备辞职，公司的营业收入水平很一般，生产力水平只有50％。管理学公司的创始合伙人布瑞安·帕斯奇(BrianPasch)想尽了各种办法，试图让团队更好地发挥作用。他看到能干的专业枝术人员不能融洽相处，工作没有起色，便试探着说“嗨，你们都是成年人了，专心干吧!”可这无济于事。他鼓励8位信息技术主管深入到各个车间，解决有关沟通的问题。为了提高团队的士气，他还带他们去观看纽约扬基棒球队(NewYorkYankees)和新泽西Nets棒球队的比赛，仍然毫无用处。这家位于新泽西州的公司是于20世纪90年代早期由戴夫·基泽(DaveKeezer)、斯科特·帕斯奇及布瑞安·帕斯奇兄弟创建的，它真正出现问题是l995年斯科特·帕斯奇雇请梅约瑞莉担任副总裁时。帕斯奇白手起家建立了信息技术部，但是准备将该部门交给他人来管理，以便他能够集中精力于公司的全面发展。管理学事情变得如此糟糕，一位信息技术部的主管有一次散会后说，他自己感觉像是被一辆汽车从身上辗过一样。下一次开会时，有人便带了一辆玩具汽车到会场，因此“给某人一辆车”就变成了一句俚语，意思是“激怒某人”。梅约瑞莉说：“我平生第一次怀疑自己能够对事态产生积极影响的能力。”帕斯奇和梅约瑞莉都知道，如果他们不能够让信息技术部的员工一起协同工作。公司的营业收入将继续下滑。问题探究1.你认为该公司所属群体出现了哪些问题？2.请分析造成问题的原因。3.假如你是帕斯奇或者梅约瑞莉，你将如何抓好团队建设?管理学教学内容•16.1团队特征与发展•16.2团队建设•案例分析•实践训练管理学16.1团队特征与发展•16.1.1群体与团队•16.1.2团队特征与类型•16.1.3团队发展（学生自学）管理学16.1.1群体与团队•群体群体是指为了达到共同的目标，能够直接交往沟通的、相互作用的、由若干人组成的集合体。上述的概念至少包括以下几层含义：1.群体是由若干相互联系、相互依赖、相互作用的人组成的集合体。2.是为了达到共同的目标而使若干人组合成群体的。3.构成群体的人之间有着紧密的联系，他们是能够直接进行交往沟通的管理学•群体的类型–正式群体。即为实现组织目标而依工作需要建立起来的正式工作部门或单位–非正式群体。即基于某种共同利益或志趣，依感情需要而在工作和生活中所形成的群体•有效群体的主要标志–能较好地完成组织的任务–能较好地满足其成员的需求管理学【管理新论】工作团队效益模型管理学•团队的兴起1.团队是现代经济、社会与技术发展的产物2.从传统的垂直式管理组织到扁平式的团队管理组织管理学•团队的概念团队是指在现代社会条件下，有明确目标与个人角色定位，强调自主管理，自我控制，沟通良好，和谐合作的一种扁平型群体组织。•团队的作用–团队组织有利于高效率地实现组织目标–团队有利于组织内和谐关系的维系–团队有利于个人的满足与成长管理学16.1.2团队特征与类型•团队的特征–在组织形态上，团队属扁平型组织–在目标定位上，团队有明确的目标，每个成员有明确的角色定位与分工–在控制上，强调自主管理，自我控制–在功能上，形成一种跨部门、交叉功能的融合体系–在相互关系上，构建合作、协调的团体管理学•团队的类型–按照团队的基本功能，将团队划分为三种基本的类型，即工作团队、项目团队、管理团队–对团队的其他划分类型:•自我管理团队。自我管理团队是指能够独立完成一项完整工作任务，由不同专业、不同技能的人所组成的、具有高度自主权的团队•虚拟团队。虚拟团队是指分布在不同区域，甚至分属部不同组织的成员，不进行面对面沟通而组成的团队管理学【管理创新】自我管理团队美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方法，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。管理学16.1.3团队发展（学生自学）–现代组织的发展趋势是由传统的工作群体向自我管理团队发展–六种团队类型的简要分析：•传统工作群体•质量小组•高绩效工作团队传统工作群体质量小组高绩效工作团队半自动工作团队自我管理团队自我设计团队低团队自主性高团队自主性•团队的演进•半自动工作团队•自我管理团队•自我设计团队管理学•团队发展阶段–组建阶段–震荡阶段–规范阶段–执行阶段–终止阶段管理学16.2团队建设•16.2.1共享目标，自我激励•16.2.2打造团队文化，培育团队精神•16.2.3强化沟通与合作•16.2.4建设学习型组织，不断创新与成长管理学16.2.1共享目标，自我激励•科学确定共享目标科学地确定团队的目标，是团队建设的首要任务。正确团队目标的标准：–既能与企业的基本目标保持一致（特别是要服务于组织共同愿景），使经营效率化、效益化，又能够满足群体成员的情感等各种社会心理需要–尽可能使成员的目标与团队的目标紧密融合，促进团队整体战斗力的提升–制定团队的目标要先进合理管理学•科学设定目标的要求：–团队成员全员参与目标的制定–组织要积极领导–提高群体成员的素质–引导并发挥群体核心人物的作用–搞好目标的分解与调整管理学•充分授权，自我激励–组织授权，实行自我控制是团队建立与运行的权力基础–团队管理者角色的演进。在从传统的群体领导者转化为团队领导者的过程中，经历监督管理、参与管理、团队管理三个阶段–团队实行有效的自我激励–重新设计报酬系统管理学【教师提问】监督型领导参与型领导团队型领导管理者角色的演进你认为上图中三种管理者角色的差别是什么？管理学•团队的内在指导与约束–团队规范的内在指导与约束作用表现为自律作用和他律作用–适宜发挥群体压力的作用，迫使个别成员使其态度和行为与群体或多数成员保持一致管理学•调整领导方式以促进团队发展–团队管理中领导方式的权变性–根据管理者运用指导与支持两种手段的不同组合，形成了四种领导方式，即：指导型、激励型、参与型和授权型管理学•指导型。即高指导，低支持。这是处于团队组建初期。团队成员有很高的期望，士气很高，但彼此之间还不太熟悉，对团队宗旨、任务不太了解，生产率也较低•激励型。即高指导，高支持。这是处于团队发展的振荡期。由于这一时期预期与现实可能不一致，各种个性差异、各类矛盾与冲突频发，人心不稳，就需要管理者进行大力指导，并提供尽可能多的支持，实现全面激励。此时生产率不太高，士气更低管理学•参与型。即低指导，高支持。这是处于规范期。由于对团队的宗旨、目标、各种规范、角色定位、所需技能等都已趋成熟完善，并为成员所掌握，大家可按照规范与程序运作•授权型。即低指导，低支持。这是处于团队发展的执行期。此时，团队建设处于成熟状态，有很高的士气和生产率。管理者可实行充分授权，让全体成员分享权力，实行自主管理，自我控制管理学16.2.2打造团队文化，培育团队精神•价值观共同的价值观是团队建设的核心•团队的价值观是团队成员对团队最基本问题或相关方面的价值判断与评价•价值观对于团队及其成员的思想与行为具有根本性影响作用•团队的价值观一定是团队全体成员一致认可的•团队精神团队精神是团队建设的灵魂，主要表现为：团队社会责任意识、奉献观、集体英雄主义、人本观、团结合作意识、凝聚力、归属感、群体士气、创新意识、冒险精神、战胜困难的勇气与韧性等管理学•团队凝聚力与士气–提高团队凝聚力•教育与思想工作•建立合理的目标结构与激励模式•提高领导者的威信•感情融通与关系协调•善于运用外部环境压力–团队士气团队士气是指团队作为一个整体，为实现目标而奋斗的信心、激情、斗志与精神状态的总合。团队士气是决定团队战斗力最重要的因素，是提高工作绩效，促进目标实现的关键要素。管理学16.2.3强化沟通与合作•群体冲突群体冲突是指在群体内部存在两种互不相容或相互排斥的对立状态，造成失衡、矛盾的群体心理现象。影响群体心理冲突的主要因素有：–个体差异–利害冲突–工作矛盾管理学•群体冲突的双重作用：–群体心理冲突的消极作用–群体心理冲突的积极作用•冲突多少对团队绩效的影响：–冲突过少，会使人懒散：群体冲突过少，将导致冷漠、缺少创造力，结果使组织的绩效降低–冲突过多，导致竞争：过多的竞争也会产生行政上的暗斗、不满，影响团队合作，最后破坏组织的绩效管理学请以团队冲突事例，说明下图中冲突水平与绩效水平的关系。低冲突高高绩效低冲突水平与绩效水平的关系图适度冲突水平管理学•处理冲突的策略：–分清冲突的性质，区别对待–依冲突强度，采取不同的策略•对待一些破坏性冲突或有消极作用的冲突，可以采取一些有效方法来加以化解：–协商法–回避法–仲裁法–调节法管理学•沟通、激励与合作–加强沟通与激励–重新设计信息系统–社会互动–培养团队合作意识–训练团队成员的合作素质–维持小规模的团队管理学16.2.4建设学习型组织不断创新与成长管理新论——新工作场所的学习型组织学习型组织(1earningorganization)可以定义成这样的组织：每个人都参与发现和解决问题，以使组织能够持续不断地试验、变革、改进并提高其发展、学习和实现目标的能力。其基本的观点是解决问题，这与为效率而设计的传统组织不同。在学习型组织中，所有员工都在寻找问题，比如理解顾客的特殊需要。员工也解决问题，这意味着以独特的方式把问题集中在一起。以满足顾客的需要。要创建学习型组织，管理者就必须在组织的各个子系统进行变革。促进持续学习的3个重要调整是转向基于团队的组织结构、员工授权及信息共享。管理学⒈树立“终身学习”观念，建立长效全员学习机制⒉勇于创新，追求卓越⒊自我革新，自我超越⒋促进跨部门整合与技能互补管理学【教师提问】为什么在团队建设中强调“促进跨部门整合与技能互补”？管理学【案例分析】Acme采矿公司（详见本章片尾案例）问题分析1.本案例中的团队属于我们在本章中介绍过的哪一种团队?2.你认为，霍华德的团队在Wichita工厂取得成功，但在Lubbock工厂却无法正常运作的原因何在?3.要提高Lubbock工厂的员工参与度，你建议苏珊娜·霍华德及其团队应该怎么做?管理学【实践训练】难抬的单杠•目标1.增强对团队的感性认识2.加深对团队建设要领的理解3.进一步提高团队意识•内容·方法·要求1.认真阅读下面的管理游戏培训案例。2.请分析上述两个组成功与失败的原因。⑴每个人都要提出自己的见解，要概括出一二个主要原因。管理学⑵可以尝试按照上述的段落，分别总结出各种原因（除第一段外，每段概括出一二个原因）⑶可以以模拟公司为单位组织讨论，再召集班级会议交流3.在总结经验教训之后，也组织一场该游戏。⑴可以以模拟公司为单位进行，也可以两个公司组成一组来进行。⑵如果没有铝制单杠，可以选择类似替代品。如塑料管等•评估1.根据讨论中的表现，按照二