谭小芳团队合作与管理沟通培训

谭小芳：团队合作与管理沟通培训三人以上的社会群体构成。有全体认同的特定共同愿景和目标。群体成员形成了团队精神----相互尊重、相互信任、相互关心、相互激励、相互配合、相互支持。团队构成要素团队精神的具体内涵在团队整体与成员个体之间的关系上•团队利益与目标与成员个人的利益与目标的高度一致性。•成员强烈地感受到自己是其所在团队的一个有机组成部分，是该团队的一个分子；•团队成员由衷地把自己的命运与团队的前途联系在一起，愿意为其所在团队的利益与目标而尽心尽力，全力拼搏。•对其所在团队具有无限的忠诚，不允许任何对团队的发展和利益有所损害的事情发生；•极具整体荣誉感，常常为团队的成功而骄傲兴奋，为团队所面临的困境而忧虑。•在团队利益和个人利益发生冲突时，团队成员一般都会义无反顾地优先选择团队利益。在团队成员之间的关系上•成员彼此把对方都视作“一家人”，他们相互依存、同舟共济、荣辱与共、肝胆相照；•相互宽容，彼此容纳对方的独特性和差异性，在发生过失时，能见大义容小过；•互敬互重，待人礼貌谦逊；•彼此信任，以诚相待，一诺千金；•相互帮助与支持，不仅在工作上相互协作、共同提高，在生活上也能彼此关怀、相互慰藉；•相互理解，急他人之所急，想他人之所想；•在利益面前能相互礼让。在对团队事务的态度上1.团队成员以其高度的责任感和使命感，参与管理，共同决策，统一行动，不仅让其成员竭尽体力，尤其注意其脑力的发挥，以充分调动其成员的主动性、积极性和创造性；2.团队成员衷心地把团队的事视为自己的事，工作积极主动，不仅尽职尽责，而且尽心尽力，勤勉认真，充满活力与热情。3.在团队成员的互动过程中，逐渐形成了一系列的行为规范，为了团队的成功，他们能彼此指出对方的缺点，并进行对事不对人的争论，终级，促成更好的合作和团队整体绩效的提升。如何处理团队冲突？何为团队冲突？1.团队成员不以共同愿景和目标的实现为重，只要他人迁就自己，而不为他人着想。2.团队成员个人过于计较自己的得失，对团队整体的利益和荣誉没有爱护之心。3.成员相互彼此之间自以为是，以自我为中心，把自己的意志和观念强加于他人。4.成员彼此之间看不起对方，互不尊重、互不信任、冷漠。5.成员彼此之间互不买账，自以了不起。6.成员相互彼此之间缺少必要的理解，不配合、不支持，甚至直接是相互拆台。7.行事武断，对他人气使颐指，盛气凌人。1.团队整体与成员个人之间发生利益和目标不一致；2.团队成员相互之间发生利益冲突；3.团队成员相互之间发生不平等的差异；4.团队成员相互之间发生价值偏好上的差异；5.团队成员相互之间发生情感冲突；6.团队成员相互之间发生利益冲突；7.团队成员相互之间发生误解；8.团队成员个别人发生人格障碍，他人无法再容忍。何为发生团队冲突？如何解决团队冲突？１、退让性作为退让性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为。越努力满足对方的愿望和要求，那么退让性也就越强。2、进攻性行为进攻性行为，就是力图满足自己的愿望，其越想让对方满足自己的愿望和要求，那么进攻性也就越强。我们按进攻性程度和退让性程度用两维模型表示出来就是“托马斯—基尔曼模型”。从这个模型可以看出，团队冲突有5种处理方式。进攻性进攻不进攻托马斯—基尔曼模型退让性不退让退让竞争合作回避妥协迁就处理方式一——竞争这是由于团队冲突的双方都采取进攻行为所形成的。这种情形下，双方各自站在自己部门的利益上思考问题，各不相让，一定要分出个胜负、是非、曲直来。竞争方式的特征正面冲突，直接发生争论、争吵，或其他形式的对抗；冲突的双方都高度武断、高度不合作，冲突双方在冲突中都寻找自我利益的满足，而不考虑对他人的影响；竞争的双方都试图以牺牲他人的利益为代价来达到自己的目的，试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人则是错误的，出现问题时试图让别人承担责任；只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果。冲突的双方既不采取合作行为，也不采取进攻性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。处理方式二——回避回避方式的特征这时的团队冲突是以双方回避冲突的形式出现的；双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略；既不退让也不进攻；双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗。团队冲突的双方中有一方是高度合作的，不进攻的，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度进攻的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。处理方式三——迁就迁就方式的特征高度合作，不进攻。愿意牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他人的意见，原谅他人的违规行为并允许他继续这样做；迁就一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上，为了维护相互关系，一方愿意作出自我牺牲。冲突双方都有部分退让性，但又都有部分进攻。这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。处理方式四——妥协妥协方式的特征界于进攻与退让之间。当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西；冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能维持良好；团队冲突得到暂时解决。冲突双方既有退让，又有进攻。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。处理方式五——合作合作方式的特征：对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。在合作中，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；合作的双方都试图找到赢一赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；相互尊重与信任；团队冲突得到完全消除。如何进行冲突处理方式选择？人们不禁要问，既然5种处理冲突的方法中，使用合作的方法处理冲突是最好的，那么所有的团队冲突就都用合作的方式解决不就行了吗？不！实际工作中的情况要复杂很多。需要特别指出的是：采用合作的方法处理团队之间的冲突，相对其他解决冲突的方法而言，所需要花费的成本要高一些。它需要花很多的时间和精力进行沟通、讨论、最后还要达成共识后才能采取行动。或许，在合作过程中还需要有大量的财力支持。在时间和财力不允许的情况下，使用合作的方法是不现实的，同时也是不经济的，不能达到团队效用的最大化目标。那么，怎样才能达到团队效用的最大化目标呢？在团队实际工作中，如何正确运用5种冲突处理技巧？在工作中，有些工作是重要的，有些是不重要的，工作的重要性有大有小。有些工作是很紧迫的，有些是不紧迫的。我们可以根据工作重要性和紧迫性的不同，分别采取５种不同的冲突处理方式。重要、不紧迫Ⅰ重要、紧迫Ⅱ不重要、不紧迫Ⅲ不重要、紧迫Ⅳ竞争——对于那些既具有重要性又具有紧迫性的问题，我们通常可以采取竞争的方式每当一提起竞争，就会想到两败俱伤的结局，就认为是不好的，不可取的。其实并非如此，并不是在任何情况下采取竞争的方式都是不可取的。在有些情况下，采取竞争策略是十分必要的并且是行之有效的，甚至在有些情况下还必须要使用竞争方式。那么在什么情况下应采取竞争的策略呢?1.当处于紧急情况下，需要迅速果断的作出决策并要及时采取行动时。2.你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时。3.在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。4.请注意，一个公司经常面对的如果是紧急又重要的工作时，说明管理本身有问题，需要尽快解决和克服。所以，竞争方式的采用是由于管理背景和状况所造成的“没有办法的办法”。回避——对于那些既不重要又不紧迫的问题我们通常可以采取回避的方式不要以为回避就是不负责任，其实并非如此，在实际工作中，许多时候采取回避的策略会得到意想不到的结果。什么情况下应采取回避的策略呢？1.发生冲突的事情是微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决。2.当你认识到不可能满足你的要求和关心时。3.当收集信息比立刻决策更重要时。4.当一个问题是另一个更大问题的导火索时。5.当你认为部门之间职责划分不清，但现在又不影响工作时。6.当发现不是解决问题的最佳时机。迁就——对于那些既不具有重要性又不具有紧迫性的问题通常可以采取迁就的方式不要以为迁就说明自己软弱，就是自己害怕对方。迁就往往是选取退一步，为的是然后进两步。什么情况下可以采取迁就的策略呢？当你发现自己是错的。当你想表现出自己通情达理时。你明知这个问题对别人比对你更重要。当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时。当融洽和稳定至关重要时。当你允许别人从错误中得到学习和经验时。为了对以后的事情建立起责任感时。妥协——具有紧迫性但不具有重要性的问题通常可以采用妥协方式妥协表面上看是双方都后退了一步，好象是双方都吃亏了，实际上结果是双方都达成了目标。当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时。当对方做出承诺，不再出现类似的问题时。当时间十分紧近需要采取一个妥协方案时。当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时。什么情况下可以采取妥协的策略呢？合作——具有重要性但不具有紧迫性的问题，必须采用使用的方式合作是在5种冲突处理策略中最好的一种。通过事先的沟通达成共识，既满足了自己的愿望，同时也站在对方的立场上为对方的利益考虑。对于那些重要性很强，但不是特别紧迫的，有时间进行沟通的问题，必须采取这种策略。当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时。当你需要了解综合不同人的不同意见时。当部门之间在主要的职责上相互关联时。当有可能扩大双方共同的利益时。什么情况下可以采取合作的策略？利益依存交流沟通如何造就团队精神？交流沟通的基本技巧认真准备严肃实施艺术表达用心倾听积极反馈认真准备的五个要求分析确定沟通对象的个人特征，包括利益特征、性格特征、价值特征、人际关系特征等，并把握其可能的态度；认真准备沟通表达内容，尽可能做到条理清楚、简明扼要、用语通俗易懂，并拟写沟通表达提纲；选择恰当的沟通方式，即使是选择面对面的沟通，也要事先确定沟通的方式，是直接告知，还是婉言暗示，是正面陈述，还是比喻说明，都要事先进行选择和设计；事先告之沟通的主题内容，让沟通对象也为沟通做好准备；在与沟通对象交换意见的基础上，共同确立沟通的时间、时限和地点。严肃实施要避免的八个问题高高在上，难有平等的心态对待沟通对象；对沟通对象不尊重、不礼貌；以冷嘲热讽的语气与沟通对象讲话；正面反驳对方；随意打断对方的讲话；心不在焉地听沟通对象讲话；过于夸张的手势；否定对方价值的用词。艺术表达的11个要求从对方感兴趣的话题入手；从对方可以认同的话开场；紧紧围绕对方的利益来展开话题；多提问，诱出对方的想法和态度；以商讨的口吻向对方传达自己的主张和意见；以求教、征求对方意见的方式来提出自己的建议；注意力高度集中，尽可能多地与对方进行目光对接交换；运用动作适中的身体语言辅助传达信息；借助有情节的表达，如讲故事，来阐述自己的观点；避免过多地使用专业术语；适当地重复以强调沟通要点。用心倾听的九个要求不断向沟通对象传递接纳、信任与尊重信号，或者偶尔复述沟通对象讲的话，或者用鼓励、请求的语言激发对方，比如，“您说的非常有价值。”“很好！”“请接着讲。”努力推测沟通对象可能想说的话，有助于更好地理解和体会沟通对象的感情。但不能对沟通对象的的话进行假设之后，就把假设当真，不再认真倾听。尤其要克服自己的偏见，不要受先入为主的心理影响。保持与沟通对象的眼神接触，但又要避免长时间地盯着沟通对象，否则会使沟通对象感到不安。端正坐姿，并让身体稍稍前倾，面对沟通对象，在他讲话时，不时地作一些笔记，尤其要注意不要给对方一个无精打采的感觉。即使突然有电话打进来，可明确告诉对方过一会儿再打过来。如果电话内容紧急而重要，必须接听时，也要向沟通对象说明原因，表示歉意。不要东张西望，若有所思。避免跷着二郎腿、双手抱胸、双目仰视天花板，或者斜目睨视这样一