销售三人行14组合优势销售团队

组合优势销售团队面试——选拔Sales第一关创建优势的销售团队之前，要做好入围者的把关工作……孙：我们知道了什么样的Sales才是出色的，现在开始要面试Sales了，我们的Manager应该注意什么？杜：选择Sales，或者面试Sales的时候，我的方式比较怪，不太容易学，开始我会简单看看你的简历，然后就开始东拉西扯。金：我一般也不问标准问题，因为标准问题，他会给你一个标准的答案，我就得不出我想要的答案。首先我要从阅历、履历中看他的历史，问他都赢过什么案子，怎么赢的，从他讲的过程中可以看出来他和客户是怎么说话的。杜：行为学里的一个基本原理是，他以前的行为是他以后的行为最容易的翻版，90％的人都是这样。所以你要问他以前的事，而不是他的看法，看法都是很容易包装的。金：除了问以前成功的案子，还要问他曾经丢过什么案子，怎么丢的，成熟的人会说事实，不成熟的人就会责怪别人，出事的时候手指头一下子就指向别人。杜：我也喜欢问他最失败的案子是怎么回事，除了看他是不是勇于承担责任，另外一个我还要看他是不是文过饰非，我会指出他什么不对，这时他会抵抗，我要听听他是怎么抵抗，能不能说服我。或者我就是故意说他说的不对，我就是要看你说什么。你到底是急、耍赖还是和风细雨。或者我故意歪曲他的意思，看他能不能专心地听我说，集中精力找到我的漏洞。有人这个时候就晕了，可能之前他说的事都是经过准备的，这个时候他就都乱了，处在很犹豫的状态，这时本性就开始暴露了。而且，在提问的过程中，我一定会不厌其烦地问他细节。因为一个人真正经历过，真正有感悟的时候，他一定能把事情讲的滔滔不绝，因为这是他亲身经历的。比如一个案子，他会从头到尾讲他是怎么玩的，跟谁怎么打的电话，这个时候他会突然特别兴奋。而如果讲不出来的时候，我就开始心不在焉了。细节一多，他只要说瞎话就一定有错。而我又是抓错抓的特快。有些Sales是缓慢型的、感悟型的，有些Sales是急脾气，但不管他是什么型的，基本上我找不到他的毛病，我就信他说的对。当我发现他有错误的时候我会说他，他这个时候就开始抵抗，开始圆刚才的谎，就露出更多的破绽，对待这种人就赶紧让他走。金：另外还有一些基础的东西是Sales必须具备的，比如他对行业，对技术的了解。虽然技术可能对于Sales来说不是很重要，但是也不能一点不懂，不能说话不沾边。但是以上我们说的都是广义的，实际招Sales的时候往往是因为位置的需求而招的，所以会偏重一些东西，越靠近用户的人越重要，比如地县级一下，细节的问题就多；但要是招的人是看大客户总部的，他们甚至一说话可能有点顾问的角色，帮人出主意，所以问题也要根据位置有不同的偏重。招聘Sales的几点注意有一类人适合你，就有一类人不适合……孙：我们虽然知道什么样的Sales是我们需要的，但现实总是与计划有所出入，而且，对于很多的中小公司来说，工资待遇相比大公司差远了，没有办法招聘那么好的Sales，这时应该怎么办呢？金：从代理中找，国内的厂商中找，或者找更年轻的Sales，他对公司的期望值可能没那么高，虽然复杂度不一样，但是人在潜质上是一样的，可以通过培养让他逐步成熟。孙：有没有一些招聘Sales的禁忌？金：我个人不喜欢招大型外企出来的Sales，他们赢的案子有一半都是靠企业光环，他们的理论都是事后总结出来的，要找那些和这种强势企业竞争的企业里的Sales，因为他们是真正会打仗的，而他的学问对大部分Sales都是有帮助的。赵：也不能绝对的这样说，大型外企里还是有很多传奇人物的，比如现在Intel的亚太区总裁Jason陈，最早就是背着包在中关村卖网卡，帮Intel把网卡这个企业的短板最后做成了长板。金：这样的人值得佩服。另外，人的年龄不同，希望值不同，这时有一个工资差。如果找35岁的，你给他很低的工资他也接受了，就说明他在这一群人里是失败的，管理者不要觉得少给工资就好。当然这种情况也不是绝对的，比如一个甘肃的人想进北京，他愿意接受低工资待遇,他并不一定是失败者，而是需要立足的机会，你给了他这个机会，他就发飚了。不要希望Sales是全能谁也不是无所不能，谁也不是无所能……孙：Sales招来了并不意味着我们的工作完成，这才是刚刚的开始，而且我们的资源又是有限的，Sales也不是最优秀的。就算是优秀的Sales也有他的缺陷，比如有个Sales就和我谈过，他在“临门一脚”上的功夫就差很多，那么发现Sales的不足我们又应该怎么办呢？杜：不一定所有的Sales都是全能才好，关键看Manager怎么用Sales。这要求Manager对自己的生意有一个清楚的认识，你要清楚自己卖的什么东西。比如电信，几乎进门就很难，那个Sales如果没有进门能力，你根本就不要找他，临门一脚的能力再好也根本不能沾边；再举一个例子，比如卖房子，这里的销售技巧就是强调临门一脚，你这开盘了就有人来，你和人谈的过程都不是那么重要，关键就看你怎么把人家的定金、首付拿来，这是最难的。所以生意不一样，Sales要cover的东西也不一样。孙：那我们就单从技巧上考虑，怎么弥补销售团队的参差不齐？金：有的Sales会开门，有的Sales会关门，其实这是管理者的问题，还不是销售本身的问题。就和踢足球一样，这个人本来是踢后卫的材料，你教练想让他全才，这也是难为他。所以，首先管理人得能够意识到这个东西，只有意识到才能补上，意识不到，你天天把这匹马往死里打，也打不出来。孙：比如这个Sales在销售初期做得很好，但是临近收单的时候就不行了，这个时候Manager已经通过观察看出来这些，之后应该怎么弥补？金：有两种解决办法。第一种，你这个管理者就非得让他把这个功课做好，给他做很多的培训。我不认为临门一脚做的不好的人他是不愿意做这件事的，而是他不知道要做什么事。所以，我们要帮助他们知道要做什么，怎么做。第一次，我们可以把球就摆在球门前面，告诉他“你的任务就是把这个球给我踢进去！”所以，管理者在这个时候一定要把事情分得明确，告诉Sales你就给我做什么什么特别具体的事。几次下来，如果这个Sales悟性好的话，他自己也就会做了。但是有的人经过培训可以锻炼出来，有的人是学不来的。当你觉得这个Sales悟性差一点的时候，如果这个人是你招来的空降兵，那Manager先打自己一个嘴巴，因为这是你招来的人。但如果事实已经是这样的了，你可以想第二种办法，从整个机构的角度想出怎么弥补的办法，而这又要求做教练的应该知道每个人的强势和弱势，用别人的强势弥补这个人的弱势。团队力量弥补个人不足优势互补的团队才是力量最大的团队……金：团队互补的办法也有很多，一个是让适合的人做适合的事。杜：让会开门的Sales开门，让会关门的Sales关门。我认识这样一个Sales，他其实是一个特成功的Sales。大家都知道电信的门难敲，他去敲人家也根本不理，可他就在人家楼下等着，等人家上班的时候把人从路上拽到车里讲。这个Sales就像水一样贴着用户，把客户关系做的很好，为公司卖了很多的产品，甚至有些丢掉的案子他都给挽回来了。但是他后来卖一个新产品就不成，他去找他的老客户，人家说“这东西不太好，质量有问题。”他没有做什么抵抗就回来了。但是如果是更好的Sales就应该坚持，你今天不买我的东西我就跟你急，甚至多少年的交情就不要了。所以这个Sales的特征就是不适合卖新的产品。而有的Sales就喜欢卖新东西，他说“没人做的事我做，我给客户传道去！”他陶醉于开创一个新理念。所以什么样的人卖什么样的东西，各从所长。金：除了这种解决方法，管理者还可以亲自出马，通过团队配合的方法，让Sales互相弥补。对于一个小公司来说更是这样，我们自己和一线Sales形成一个团队，把该做的事情分工明确，客户的机构图画出来之后，你负责这个人，我负责那个人，等项目要Close的时候，你做什么事，我做什么事……杜：我听说以前对银行的攻打有这样的惯例。银行的老大不是不好见吗，这时候通常先派一个美女去把人约出来；一旦进入技术交流环节，就来了一个西装革屡的高人，讲得极其明白；到了关键时刻要Close的时候，特别机智的Sales就出现了，开始和客户码关系；签完单全搞定了之后该收钱了，这时开始的美女又出现了，争取拿到更多的钱。整个团队配合的相当好。金：这就需要有一个好导演在后面指挥，根据观众的不同，不断调整团队，达到最终的目的。有时这个导演甚至是很高级别的，拿整个公司的资源做交易。有这样一个电信设备供应商，他们是从农村做起，逐渐包围城市的。一开始，他的竞争对手非常强势，用户几乎没有选择他的理由。于是他让用户先借用，再收费。但是不收费是不可能的，于是他们就想出一个绝妙的方法，在当地成立合资公司，把用户的高层领导都吸纳入股，由合资公司负责催债。这样一来，用户的利益也卷到里面，他们就不能不付钱。当然这都是有资源的公司，没有资源的公司虽然不能照搬照抄，但是完全可以根据自己的特点想出适合自己的办法。