高效执行4原则及在团队和组织中的运用（PPT52页)

高效执行4原则及在团队和组织中的运用目录1.概述2.高效执行4原则3.在团队中运用高效执行4原则4.在组织中运用高效执行4原则一.概述•在努力的过程中，一个领导者可以从两个最重要的方面影响结果：一是具体的战略规划，二是执行战略的能力。全世界每一个受访的领导者都会无比肯定的回答说：“执行更难！”。执行一项策略需要极大的改变人的行为习惯-很多人甚至整个团队成员的行为习惯。•执行力真正的敌人是你的日常事务。挑战就是如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划。一.高效执行4原则1.原则1聚焦最重要目标。2.原则2关注引领性指标。3.原则3坚持激励性记分表。4.原则4建立规律问责制。原则1聚焦最重要目标。•执行始于专注。•第一条原则：将你最好的精力集中到一两个最重要的目标上来，而非平均到放在十几个目标上去-这一两个目标应该是能够使你得到革命性结果的事情。•人体的生理构造天生只能一次做好一件事情。苹果公司算是大公司了吧，只要愿意，他们完全可以推出更多的产品到市场上，但是他们选择了另外一条路线，把所有力量都聚焦在几种“最重要”的产品上。他们的专注是超乎常人的，也就取得了传奇般的成就。•最重要的目标就是，在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情。对好点子说“不”。•在你想要聚焦目标的时候，最大的挑战是需要你对大量的好主意说“不”！好主意的数量总会超出执行能力的范围！•史蒂夫.乔布斯说：“当你决定了什么事情对你来说是最为优先时，你必须有勇气-愉悦的、带着微笑的、不需辩解的，去对其他事情说‘不’。因为你说‘不’的时候，内心里熊熊燃烧着更大的‘是’的决心。确定你的最重要目标•最重要目标是指能够给你的组织带来巨大变化的目标。在确定最重要目标的时候，不要去问“什么是最重要的”，而应该这样发问：“如果其他各个方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益？”•你的最重要目标可能会有两大类：一种来自日常事务之内，一种来自日常事务之外。来自日常事务之内的，这件事可能目前做得毫无章法，需要固定出一套规范来，或者它是阻扰你们价值传递的一个关键因素。例如，一拖再拖的项目完成时间，预算超支，或者客户服务不满意等等。•来自日常事务之外的，这个选择可能会重新定位你们的战略规划，例如，开发一种新产品或者新服务去应对竞争对手的挑战，或者赢取更多的机会。如何让组织聚焦目标。•规则1:没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标。•规则2:你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务。•规则3:领导可以否决，但不能独断。没有下属参与的话，你就无法创造出高效执行所必须的使命感。人们对自己亲自选定的目标会更有责任感，而这些目标也可以为实现组织的总体目标发挥作用。•规则4:所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y。•精简目标并设定完成时限。在你瞄准一个更伟大的目标之前，有可能很难放弃一堆好主意，就像史蒂夫.乔布斯说的一样：“我对我们放弃做的和选择做的事情一样感到自豪。”原则2关注引领性指标第二条原则是，要在可以驱动你的引领性指标的事情上倾斜资源，这样就可以为实现滞后性指标提供支撑。滞后性指标可以告诉你是否完成了目标，而引领性指标却可以教会你怎样做才能去完成目标。滞后性指标和引领性指标的区别1.滞后性指标是对你想要达到结果的衡量指标，你在获得它的数据之时，所有事情都已经发生并得到结果了。例如，从X提升到Y、收益率、支付能力、库存数量、资产利用率等等。2.引领性指标可以预告结果。它有两个特征：第一是预见性，这意味着一旦某个引领性指标发生了变化，你就可以根据这个推断出滞后性指标之后会有什么样的变化；第二是可控的，它可以被你的团队所影响，这意味着，你们可以靠自己的力量促使引领性指标发生变化。3.正是引领性指标的数据改变了最终结果，使你能够弥补理想和现实之间的鸿沟。没有这些引领性指标的话，你就只会去反复折腾那些滞后性指标，那样将很难成功。4.管理大师爱德华兹.戴明说：“只靠财务数据（滞后性指标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜开车一样难以成功。”大型饮料公司的例子•一家大型饮料公司的瓶装水分公司的最重要目标定为：到12月31日之前，将瓶装水的年产量从1.75亿升提高到1.85亿升。他们确定的引领性指标是：将员工的轮班上工率从80%提高到95%；将预防性检修计划的落实程度从72%提高到100%。他们策略的关键在于，如果能够提高上工率，并减少机器停工时间的话，工厂的产量就可以得到提升•引领性指标的秘密在于杠杆作用。奔向你的最重要目标的过程就像推巨石一样，尽管你们用尽了全身力气，却依然推不动它。引领性指标就像杠杆一样，可以帮助你们推动这块巨石。我们可以撬动杠杆，这是可控性；撬动杠杆的话，巨石也就被推动了，这是预见性。•合适的杠杆就是你认为对达成最重要目标影响最大的行为-决定80%结果的那20%的行为。“成功只会被埋在一小部分有效的行为之中”。奥克兰队的例子•奥克兰运动家队是20世纪90年代美国职业棒球大联盟最穷的球队之一，他们的球场破旧，比赛上座率很低，也无法签约大牌球星。奥克兰的管理团队经过艰难的探索，研究了海量的统计数据，终于发现了得分制胜的关键因素，发现了最为关键，而别人却从未留意到的引领性指标，重新定义了人们对棒球比赛的认识。他们跟踪联盟球员的上垒率，然后去聘用最善于上垒的球员。这些人不是大球星，不需要花大价钱，但都是值得信赖的上垒好手。上垒是得分的最佳方式，而在棒球比赛中，得分就意味着胜利。•接下来奥克兰队开始赢球了。全联盟最穷、最烂的球队居然夺得了赛区冠军，并且向强大的纽约扬基队发起了挑战，最终获得亚军。在胜利的鼓舞下，球迷们回来了，从此之后，奥克兰小小的运动场，场场都爆满。•引领性指标的数据往往比滞后性指标的数据更难以获得，但为此付出代价也是值得的。没有数据，你就无法带动引领性指标的提升；没有引领性指标，你就失去了杠杆作用的良机。百货商场的例子•我们来看一家百货商场的例子，他们的目标是提高年度销售额，通过讨论他们将降低缺货率做为引领性指标，这对提高商场销售额有很强的预见性和可控性。•从合适的引领性指标起步，有助于让团队的每个人发现自己的战略价值，并全身心投入到团队的讨论中去，一起确定哪些事情最终会有助于达成最重要目标。原则3坚持激励性记分表1.第三条原则是确保每个人都能随时获知自己的成绩，这样他们才知道自己是领先了还是落后了。将团队成员完成的引领性指标和滞后性指标全部转换为看得见、摸得着的量化成绩。2.当人们不知道自己所做事情的具体好坏时，就会对其逐渐失去兴趣，但是如果能一眼看到自己做得好不好时，他们就会加倍的投入。3.你和你的团队需要创建一个选手型记分表，只是用来帮助团队成员更好的投入到团队的工作中去，为团队的集体胜利不懈奋斗。这个简单明了的图表告诉大家，我们应该做成什么样，现在做得如何了。使大家在看到这个记分表五秒钟之内，就能明白自己是超前了还是落后了。激励性的选手型记分表的四个问题1.它是否简单？必须简单才行。我们可以想一想足球比赛的记分表，通常只有6个数据在上边显示：比分、时间、上下半场、罚下场人数和犯规次数，以及比赛剩余时间。2.它是否显而易见。它必须能被每个团队成员看到。就像足球场上的记分牌一样，它是那么大，字体也很大，任何人只要瞟一眼就可以知道哪一方在占据上风。你需要一直和繁琐的日常事务作斗争，这绝对是个难缠的对手.如果没有一个醒目的记分表催促的话，你们就会在几周甚至几天之内，在无数的日常紧急事务的冲击下，把所有最重要目标和引领性指标忘得一干二净。显而易见的记分表还可以增强人们的责任感，因为每一个人都可以从记分牌上看到自己对团队做出的贡献3.它展示的是引领性指标还是滞后性指标？一个好的记分表，应该能同时展示这两类指标，这有助于使记分表更有活力。引领性指标是团队可以影响的，滞后性指标是大家最终想要达到的。一个团队需要同时能够看到这两者，不然就很容易失去兴趣。4.能否一眼从记分表上看出是否胜利？一个好的记分表必须是这样的，人们只要扫一眼，就可以判断出自己是胜利了还是失败了。如何提升团队士气•只有在工作能给予人们体验成就感的机会时，他们才会对这份工作感到最舒服，其士气也会得到最大的激励”。•“因为取得进展而获得力量是人性的本能，但是很少有经理人理解这一点，或者有效的用每一点进步来激励士气”。•一个正在走向成功的团队，不需要虚情假意的提振士气。所有通过心理暗示和口号号召提升士气的方法，都比不上通过出色完成一些关键目标对士气的提振效果更明显。原则4建立规律问责制第四条原则是，建立有规律的责任机制，一个对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责。伟大的团队总是有着高水平的问责机制。如果没有问责的话，每一个人都去做自己认为最重要的事情，当他们这样朝着不同方向努力时，重要目标很快就会被日常事务所取代。最重要目标会议(1)•最重要目标会议的目的很简单，就是要保持每个人都为团队负责，带动引领性指标，最终克服日常事务的干扰，达到最重要目标。最重要目标会议必须坚持两条规则：•1、最重要目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。这种坚持很有必要，不然，你的团队就无法建立可持续的执行规律。•2、永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来。不论其他事情看起来是多么的紧急，在最重要目标会议上，只能讨论与推动与记分表有关的行为和结果。•最重要目标会议的三个必要组成部分：•1、问责，汇报工作计划完成情况。•2、回顾记分表，寻找成功和不足。•3、计划，清除障碍，做出新计划。最重要目标会议(2)•排除万难，保持聚焦。在准备参加最重要目标会议之前，每个团队成员都需要考虑以下这个问题：“我所能做的，最能影响引领性指标的一两件事情是什么？”。在向团队成员提问的时候，可以这样说：“你这周能做哪些可以影响引领性指标的事情？”。一旦在会议上做出计划，就意味着必须排除万难去完成，不论日常事务如何繁琐累人。•如果你只是简单的告诉你的团队应该如何做，他们只能领会你所说的一小部分，但是如果他们每次都能够告诉你为了达到最重要目标应该怎么做，他们才能获得最好的执行力，而你也将从中获益匪浅。•导致个人在工作中士气低下的三个原因包括：默默无闻、无关紧要和缺少标准。•在一个良好保持最重要目标会议规律的团队中，任何一个成员都不会是默默无闻的，他们每个人每周都至少会被大家关注一次。他们也不是无关紧要的，因为他们可以清楚的看到自己的工作是怎样推动了引领性指标，推动了最重要目标。他们更不会苦于缺乏工作衡量标准，记分牌是清晰而且公开的，每周的最新表现都会反映在其中。•你把最重要目标会议看得有多重要，就将取得多大的成果。根据你的坚持、你的聚焦，以及你自己做出的工作计划的完成情况，将使团队把最重要目标会议变成一个有意义的事情。•会议也可以很有趣。有些人不喜欢最重要目标会议的固定结构模式，但实际上，只要正确运用，最重要目标会议也可以有很多创意。最能激励人心的场景就是“高度结构化，同时又充满新奇和刺激”的场景。•高效执行4原则所造就的结果，不仅仅来自权力的使用，它们更多的依靠每个团队成员渴望得到重视、渴望做有意义的事情、渴望成功的愿望。这样的投入感才能激发真正的工作计划，也只有这种计划，最终能够创造杰出的成就。•高效执行4原则如此强大的一个重要原因在于，它是一种基本原理、一种规律，而且已经被实践证明，几乎适用于任何组织或环境中。二.在团队中运用高效执行4原则1.行为习惯改变的五个阶段。2.运用原则1聚焦最重要目标。3.运用原则2关注引领性指标。4.运用原则3坚持激励性记分表。5.运用原则4建立规律问责制。行为习惯改变的五个阶段。你总是要面对表现出色的20%的榜样人物，表现最差的20%的抵制者，还有占大多数的60%的中间层（潜在支持者），只要给予适当的刺激，这些潜在的支持者就可以表现得更好。第一阶段：理顺思路1.做聚焦于最重要目标的模范。2.识别出真正对全局有杠杆作用的引领性指标。3.创建选手型记分表。4.每周至少举行一次最重要目标会议，并亲自主持。第二阶段：开