高阶经营团队与组织变革

1高階經營團隊與組織變革―以工業技術研究院為例陳子平中央大學人力資源管理研究所研究生劉念琪中央大學人力資源管理研究所助理教授壹、研究背景與問題探討二十一世紀是動盪的，極富變化以及令人難以捉摸的。過去傳統一脈相傳的規則系統，如今已不適用於昨是今非的多變環境。自HammerandChampy寫了「企業再造(Re-engineeringtheCorporation)」一書後，全球吹起了一股變革的風氣。台灣微軟公司自西元1995年開始致力於組織結構彈性化、不斷創新以及以客為尊的組織文化，隨環境變化而調整組織架構與策略。同樣的，台灣的宏碁公司在西元1992年因為購併策略的失敗，也投入組織變革(organizationalchange)的行列。VandeVenandPoole(1995)認為變革是一種現狀的改變，組織變革可通稱所有組織現狀改變的一種現象。由於企業的經營環境不再穩定如昔，迫使組織不得不進行變革，但是變革往往是極為痛苦的一種過程。要如何推動組織變革？由誰來規劃執行變革過程？Grinyer,Mayes,andMckiernan(1988)認為推動變革的五項刺激物為外部實體的干預、所有權的變動、新的CEO、高階經營者(topmanagement)對問題的認知以及高階經營者對新機會的看法。由此可知，高階經營者的態度和行動對於組織變革有很大的影響。FinkelsteinandHambrick(1990)認為高階管理者必須在競爭激烈的環境中作策略判斷。因此，高階主管將重點工作集中於組織策略的規劃、執行以及修正，並深植組織目標於員工心中。然而，高階主管單一個人的能力有限，往往會在行2動過程中受限於知識背景、本位主義以及自利心態。團隊聚集了不同來源、技術、專業知識和職權的人，有助於達成組織變革(Hodgson,1965)。由多個高階主管組成的高階經營團隊(TopManagementTeam，簡稱TMT)能建立良好溝通，整合內部資源，並以多元的觀點規劃策略。變革過程中，高階經營團隊仍然要面臨更多的問題，如員工價值觀不易改變、變革抗拒(resistance)以及資源整合有限等等(Denis,Lamothe&Langley,2001)。本研究主要在探討工業技術研究院一連串的組織變革行動中，會遭遇到以下數點問題，並就該問題進行探討。這些問題包含：TMT的成員究竟扮演什麼樣的角色？TMT定義為何？TMT外在障礙有哪些？TMT內部障礙又有哪些？TMT如何解決這些問題？本研究將利用工業技術研究院之個案，對以上各項研究議題進行探討，並期望透過組織工程對TMT的角色有更明確的定位與了解。貳、文獻探討一、高階經營團隊高階經營團隊(TopManagementTeam，簡稱TMT)，大多由負責策略制定、規劃及執行的重要經理人所組成，關於高階經營團隊範圍的界定，有許多學者認為職稱為副總經理以上者皆可以納入高階經營團隊之成員(Michel&Hambrick,1992；Hambrick&D’Aveni,1992)。高階經營團隊的組成主要是為了推動公司策略的執行以及整合由上而下相連一貫的共識，以達成組織階段性任務的目標。當組織面臨變革時，高階經營團隊必須在環境快速變化時制定新策略與調整結構。惟有彈性的機制和正確的決策才能使組織擁有持續競爭的能力，這些都仰賴高階經營團隊推動組織變革以及制定有效的決策(Tushman&Romanelli,1985；Finkelstein&Hambrick,1990)。因此，我們可以知道高階經營團隊在策略轉換以及組織變革時具有領導的地位。3PeterF.Drucker在「管理的責任(Management:Tasks,Responsibilities,Practices)」一書中提到「高階經營層是一個組織內擬定經營方向、設立遠景及訂定標準的機制」。高階經營團隊主要工作包括制定快速反應、有效率的策略規劃、整合內部與外部之重要關係人、促進與支持組織之學習，以確保組織能適應變化的環境或策略等等(方至民、曾志弘、鍾憲瑞，1999)。生活在時代潮流的成員們能感應到未來環境的瞬息變化，輔以經驗的累積，使得高階經營團隊在環境的偵測以及策略的規劃、執行和控制上更得心應手。在溝通方面，高階經營團隊的成員們多屬於高層主管，對於外部企業或是內部組織都有相當的社會地位和人脈，這些對於資訊的流動、衝突的化解以及組織變革的推動都有極大的助益。高階經營團隊的工作除了對外應變，對內整合，還必須帶動組織整體不斷學習。Daft(1998)認為高階經營團隊的組成特性甚至比CEO的個人特質更重要。ZengerandLawerenceb(1989)認為高階經營團隊成員特性若同質性較高，則內部較好溝通，更能有效整合優勢資源(Michel&Hambrick,1992)，因而獲得更高的經營績效(Murray,1989;Smith,1994)。Murray(1989)發現環境競爭激烈時，同質性高的團隊較具效率。如何確定高階經營團隊成員的來源是團隊組成時的第一要務，也是規劃組織變革前必須先謹慎考慮的。二、高階經營團隊在組織變革中的角色了解高階經營團隊的定義、相關的工作以及成員來源後，還必須明白變革過程中高階經營團隊的角色(role)為何。HammerandChampy(1993)認為高階主管有兩種角色：(1)夢想家與驅動者：為了建構組織的新型態，高階主管必須能清楚地描繪未來藍圖，帶動員工們產生目標與使命感，讓這些人明白變革是大家的事情。(2)改造訊息的傳遞：當組織策略改變或結構變動時，高階主管必須利用各種方式發出明確的訊息，釐清資訊的正確性。此外，SpenderandGrinyer(1995)認為高階經營團隊包含以下幾個角色：(1)建立共同的目標(sharedgoals)：組織的策略目標一旦確定，高階經營團隊必須將組織目標與組織內部各部門、各主管以及所有員工的目標合而為一。(2)發展實4務系統(practicalsystem)：組織變革的推動過程中，高階經營團隊必須規劃設計一連串的實務系統，才不會讓變革淪為空談。基本上共識(consensus)一開始多發生在高階經營團隊溝通協商的時候(Hrebiniak&Snow,1982；Bourgeois,1980；Dess,1987)，高階經營團隊的成員決定了策略改變的方向以及管理他人努力的成果(Nutt,1987；Fredruckson,1984；Fredrickson,1986)。因此可知當推動組織變革時，高階經營團隊勢必將遭遇問題與障礙。三、組織變革的問題與障礙Denis,LamotheandLangley(2001)認為組織變革過程中有三種聯結(coupling)產生，分別為策略聯結(strategiccoupling)、組織聯結(organizationalcoupling)以及環境聯結(environmentalcoupling)。策略聯結代表TMT中每個成員之間的關係，組織聯結代表TMT與組織內部顧客的關係，環境聯結代表TMT與外部環境的關係。因此，我們可以清楚地知道TMT所要面臨的問題與障礙存在於這三種關係之中。如TMT成員的內部競爭導致策略聯結關係變差、TMT成員與基層員工位階相差過大導致組織聯結關係變遠，TMT成員無法適應外在環境變化導致環境聯結變弱。這三種聯結以TMT為中心，分別聯結組織內部與外部環境。透過這三種關係的了解，我們可以更有系統的整理出組織在變革時會發生哪些問題與障礙。圖一TMT本身、TMT與外部環境和內部環境的關係圖組織聯結環境聯結外部環境組織內部TMT策略聯結5Denis,LamotheandLangley(2001)認為高階經營團隊包含不同角色的參與者，即所謂的策略領導階層(strategicleadership)。有三種現象可幫助本研究分析探討TMT在組織變革中會遭遇的各種問題與障礙。這些現象分別為集合現象(Collectivephenomenon)、動態現象(Dynamicphenomenon)和過程現象(Processualphenomenon)。本研究就以下三種現象觀察當組織變革時，TMT會面臨的種種問題與障礙。(1)集合現象(Collectivephenomenon)―PettigrewandWhipp(1991)強調高階經營團隊必須是多人參與的，TMT裡面的每一個成員都有不同的角色分配。這個現象可觀察到TMT權力變化以及角色配置等相關議題。從集合現象可知TMT在推動組織變革時會遭遇以下幾個問題：(1)外部的專業顧問會削弱高階經營團隊的正式權力；(2)不同時期進入的成員需要多次的協調溝通；(3)成員的角色重複或角色混淆時會造成TMT向心力減弱；(4)不同的成員來源會造成團隊不和諧。(2)動態現象(Dynamicphenomenon)―Pettigrew(1992)認為高階經營團隊的產生、發展、管理、影響以及績效是一連串的動態聯結。TMT行動、角色扮演對組織本身以及組織策略影響甚鉅。TMT的行動又可分為表象結果(symbolicconsequences)、實際結果(substantiveconsequences)以及政治結果(politicalconsequences)。表象結果涉及組織策略的改變與詮釋體制，如策略改變後的影響。實際結果涉及TMT的外部活動，如資源配置、組織架構的調整與策略被了解的程度。政治結果涉及TMT的內部活動，如權力分配與領導者角色的演進過程。從動態現象可知TMT在推動組織變革時會遭遇以下幾個問題：(1)組織變革時若涉及結構重整，高階主管會因為職位權力的更動而不願意配合變革；(2)策略的詮釋系統將會隨時間而漸漸失去效用；(3)TMT所擬定的計畫如果需要過多的讓步才能執行，會使得組織人員對TMT產生不信任感；(4)組織變革的行動方案如果不夠明確具體，會造成變革窒礙難行；(5)當組織變革沒有具體成效6時，組織成員會對TMT失去信心；(6)TMT中的領導者會左右整個團隊制定策略的方向。(3)過程現象(Processualphenomenon)―Hosking(1988)指出高階領導團隊如何推動組織內部關係來達成組織策略的過程是值得注意的。這個現象可觀察到變革演進過程中，TMT與組織內部全體員工之間的關係。從過程現象可知TMT在推動組織變革時會遭遇以下幾個問題：(1)TMT以外的高階主管因為權力慾望、自利心以及害怕新環境等因素而對TMT產生懷疑以及不信任感，進而抗拒變革；(2)儘管TMT不斷地推動變革，基層員工仍會認為變革只是高階主管追求個人私利的藉口，最後導致員工無視變革存在。Denis,LamotheandLangley(2001)認為充分的前置時間(time)、給予TMT正式的職位(formalposition)或權力可以解決TMT角色分配(divisionofrole)以及職權不足的相關問題。預留資源(slack)、結合員工目標(goals)可以解決TMT本身的衝突以及員工抗拒變革。明確的變革計畫(projects)能夠讓員工相信變革是有效的，並進而相信變革。領導活動方面，Blau(1964)建議同時對員工使用強迫和協調兩種方法(leaders’actions)，採取並行的方式來解決問題。創造的機會主義(creativeopportunism)表示組織鼓勵TMT訂定對員工和組織同時有利的計畫(win-winproposals)，藉此激勵員工，並且減少高階主管或基層員工的抗拒，使其變革能夠順利進行。與高階主管和員工建立良好的社交關係(socialnetwork)才能使TMT與員工在相互溝通時可以更順暢。TMT還必須擁有寬廣的視野(inattention)，倘若一直將變革焦點集中於某一個環節，容易使得員工認為TMT只是為了從中得到利益或權力。根據以上的討論，本研究將組織變革時，TMT會面臨的問題與障礙，及可能的解決方法整理如表一：7表一組織變革過程中TMT之問題與解決方法現象集合現象動態現象過程現象組織變革可能遭遇的問題與障礙TMT成員角色重複TMT成員角色混淆TMT向心力減