(chinaeap)IPMP培训之二（第二部分项目组织与团队）

第二部分ProjectOrganizationsandTeams项目组织与项目团队第五章项目组织组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”—————[美]HaroldKoontz为什么需要组织？目标约束委托组织人员摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“••••••从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。••••••”《出埃及记》第18章组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”———————[美]HaroldKoontz组织过程工作划分工作归类形成组织结构组织设计过程的结果•组织图•职位说明书•组织手册姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称组织统一的两面静态的组织（组织结构）怎样才算一个合理的组织？怎样才算一个合理的组织？•目标的一致性和管理的统一•有效的管理幅度和层次•责任和权利要对等•要合理分工和密切协作•集权与分权相结合•纪律和秩序•团队精神影响管理幅度和层次的因素有哪些？影响管理幅度和层次的因素•工作能力•工作内容和性质•工作条件•工作环境项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织项目管理的组织形式1、请在坐各位画出自己所在单位的组织结构图2、画出你曾参与过的一个或多个项目的组织结构图3、说明你参与项目组织结构与企业组织结构的关系项目管理的组织形式•职能制组织形式•项目式组织形式•矩阵制组织形式•网络制组织形式职能式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调项目式组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调弱矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager复合式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目A协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目B协调项目管理的组织形式例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？网络制组织形式正式组织与非正式组织正式组织：当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织”正式组织与非正式组织非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织“霍桑实验”问题：1、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？2、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？正式组织与非正式组织相容吗？非正式组织的积极性•满足员工部分需要•增强合作精神•互相帮助•规范行为非正式组织的消极性•目标冲突•一致性压力•影响变革如何利用非正式组织？第六章项目经理与项目团队项目经理就是项目的负责人！项目的领导人！•领导（名词）-----头面人物领导人联络人监督人传播人发言人企业家应急人资源分配者谈判人•领导（动词）-----管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程什么样的领导最有权利？什么样的领导最有权利？•强制权（职位）•奖励权（职位）•法定权（职位）•专长权（知识）•个人影响权（资历，人品，感情）项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间项目经理的责任对于所属上级组织的责任•保证项目的目标符合于上级组织目标•充分利用和保管上级分配给项目的资源•及时与上级就项目进展进行沟通项目经理的责任对于所管项目的责任•明确项目目标及约束•制定项目的各种活动计划•确定适合于项目的组织机构•招募项目组成员，建设项目团队•获取项目所需资源•领导项目团队执行项目计划•跟踪项目进展及时对项目进行控制•处理与项目相关者的各种关系•项目考评与项目报告项目相关者参加或可能影响项目工作所有个人或组织。•顾客，项目产品的接受者•消费者，项目产品的使用者•业主，发起该项目的人•合伙人，项目的合作者•提供资金者，金融机构•承包商，为项目组织提供产品的组织•社会，司法、执法机构、社会大众•内部人员，项目组织的成员合格项目经理的基本要求例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？合格项目经理的基本要求•良好的职业道德•知识和经验•系统的思维能力•综合的管理及决策能力（计划组织指挥协调与控制等）•创新能力•身体健康创造性思维的特征•对问题的敏感性(Sensitivity)•思维的流畅性(Fluency)•思维的灵活性(Flexibility)•发挥创见的能力(Originality)•对问题重新认识的能力(Redefinition)创造性技法示例鱼缸法创造性技法示例头脑风暴法1、目的在于产生尽可能多的观点2、所有的观点都必须被记录下来3、鼓励考虑其他人的观点，但不允许下判断和提出批评创造性技法示例头脑风暴法例：设想你是一个项目经理，项目小组几位女员工说有一位男同事不断地在工作时盯着她们看，对她们进行骚扰。你对这些抱怨者进行了调查，但是当那个男员工强烈地否认这些指控时，你觉得问题有些棘手。那些抱怨的员工说除非采取措施，否则她们就拒绝工作。在这种情况下，你应该采取什么措施？项目团队(ProjectTeam)项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求项目团队的特征•共同认可的明确的目标•合理的分工与协作•积极的参与•互相信任•良好的信息沟通•高度的凝聚力与民主气氛•学习是一种经常化的活动开始建立“团队”的时机•从项目开始的第一天•从项目计划的制定就鼓励“团队”活动新“团队”的建立•利用WBS等工具决定需要做什么•通过前段的结果决定需要什么样的团队成员•招聘团队成员•通过团队成员的参与制定项目计划“团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？“团队”成员的基本要求•候选人具备项目工作所需要的技能•候选人的需要可以通过参与项目而实现•候选人应具有于原有员工相融的个性•候选人应不反对项目工作的各种约束建设团队的工具与方法•团队建设活动•一般管理技术•绩效考评与奖励系统•人员配置•培训“团队”发展的不同阶段•形成阶段(Forming)•疑问阶段(Storming)•规范阶段(Norming)•执行阶段(Performing)“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？“团队”发展不同阶段需要的领导风格•形成阶段(Forming)---------指导型的领导风格(Directivestyle)•疑问阶段(Storming)------影响型的领导风格(SellingorInfluencestyle)•规范阶段(Norming)------参与型的领导风格(Participativestyle)•执行阶段(Performing)---授权型领导风格(Delegativestyle)怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？•成员交流经常化，使他们感觉团队的存在•确保参与团队可以实现成员需要•使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”•所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”•使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争Benchmarking----一种有效的组织学习方法“学习是任何一个组织环境适应性的最大特征”------------未名Benchmarking的出现•时间：70年代末80年代初•公司：Xerox施乐公司•缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力•活动：了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业，研究他们并向他们学习，善加利用他们的有益经验的活动。•结果：质量问题下降了2/3，制造成本降低了1/2，生产周期缩短2/3，