02建筑工程项目管理组织

建筑工程项目管理组织第二章建筑工程项目管理组织第一节工程项目管理机构的组织模式第二节建筑工程项目管理的组织机构第三节建筑工程项目经理部第四节工程项目的承包风险管理第五节建造师执业资格制度第一节工程项目管理机构的组织模式一、概述1．组织的两种涵义织春游动词：组织行为，如组目经理部名词：组织机构，如项组织2．工程项目管理的组织工程项目组织是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。它是由主要负责完成工程项目分解结构图中的各项工作任务的个人、单位、部门组合起来的群体第一节工程项目管理机构的组织模式一、概述3．项目管理的组织职能组织是工程项目管理的基本职能之一，其基本内容包括：（1）组织设计。包括选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，制定各种基本的规章制度。（2）组织联系。规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈渠道以及各部门之间的协调原则和方法。第一节工程项目管理机构的组织模式一、概述3．项目管理的组织职能（3）组织运行。规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程，按分担的责任完成各自的任务。组织运行应解决好三个关键性问题：一是人员配置；二是业务明确；三是信息反馈。（4）组织调整。根据工作需要及环境的变化，分析现有组织系统的缺陷、适应性和有效性，对现有组织系统进行调整或重新组合。包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订或废止、责任系统及信息系统的调整等。第一节工程项目管理机构的组织模式二、建筑工程项目管理的组织的特点由于建设工程项目的一次性，建设工程项目组织也是一次性的、暂时的，具有自身的特点。①临时性②目标性③柔性④项目组织与企业组织之间存在复杂的关系⑤工程项目内的组织关系有多种形式包括了合同关系、指令关系、协调关系。第一节工程项目管理机构的组织模式三、建设工程项目的组织形式（管理模式）业主设计单位施工单位物资供应单位委托设计合同供应合同工程承包合同建设各方关系示意1、业主自管方式三、建设工程项目的组织形式（管理模式）(二)工程指挥部形式三、建设工程项目的组织形式（管理模式）(三)项目总承包形式三、建设工程项目的组织形式（管理模式）（四)工程托管(代建方式)形式工程托管方式是国际工程项目管理的一种新的趋势，由于专业机构有丰富的项目管理经验，不仅可以大大减轻业主的负担，而且可以取得较好的投资效果。三、建设工程项目的组织形式（管理模式）(五)三角管理形式这是国内、国际上通行的传统的工程管理方式。第二节建筑工程项目管理的组织机构一、项目部设置的目的和原则(一)组织机构设置的目的为了充分发挥项目管理功能，提高管理整体效率，以达到项目管理的最终目标。(二)组织机构设置的原则高效精干的原则因事设岗、按岗定人、以责授权的原则管理跨度与管理分层统一的原则业务系统化管理和协作一致的原则项目组织弹性、流动的原则二、项目部(项目管理机构)的主要模式(一)直线制式项目经理工区（负责人）工区（负责人）施工现场1施工现场3施工现场2工区（负责人）施工现场1施工现场3施工现场2施工现场1施工现场3施工现场2二、项目部(项目管理机构)的主要模式(一)直线制式特征：机构中各职位都按直线排列，项目经理直接进行单线垂直领导。运用范围：适用于中小型项目。优点：人员相对稳定，接受任务快，信息传递迅捷，人事关系容易协调。缺点：专业分工差；横向联系困难。二、项目部(项目管理机构)的主要模式(二)职能式项目结构总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部项目组A项目组B项目组C会展中心工程建设协调领导小组组长：市政府秘书长副组长：市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理董事长/总经理/会展部副总经理人事部副总经理业主代表/副总经理副总经理物业管理部保卫部办公室办公室主任财务部财务部负责人工程部工程部施工管理组组长：副组长：组员：设备材料采购组招投标与合同管理组投资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组（强电、智能化）组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：二、项目部(项目管理机构)的主要模式(二)职能式1、优点⑴项目团队中各成员无后顾之忧。⑵各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量。⑶当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。⑷项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。⑸有利于公司项目发展与管理的连续性。二、项目部(项目管理机构)的主要模式(二)职能式2、缺点⑴项目团队中各成员无后顾之忧。⑵各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量。⑶当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。⑷项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。⑸有利于公司项目发展与管理的连续性。（三）、项目型1、项目式的组织形式项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。二、项目型组织结构项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项目经理…….项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度(幅度)项目团队成员项目团队成员项目团队成员2、项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。3、项目式组织结构的优点⑴项目经理是真正意义上的项目负责人。⑵团队成员工作目标比较单一，有利于团队精神的形成和发挥。⑶项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。⑷项目管理指令一致。⑸项目管理相对简单，控制更加容易进行。⑹项目团队内部容易沟通。⑺当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。4、项目式组织结构的缺点⑴容易出现配置重复，资源浪费的问题。⑵项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。⑶项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。⑷项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。⑸由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。二、项目部(项目管理机构)的主要模式(四)矩阵式二、项目部(项目管理机构)的主要模式(四)矩阵式特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作有各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调作战。运用范围：适用于同时承担多个项目管理的企业；适用于大型、复杂的施工项目。优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。对企业管理水平、项目管理水平有较高要求二、项目部(项目管理机构)的主要模式(五)事业部制施工企业综合工程处地区工程处专业化工程处项目A项目B项目A项目B项目A项目B二、项目部(项目管理机构)的主要模式(五)事业部制特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外是一个独立单位；在事业部下边设置项目经理部，项目经理由事业部选派。运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。二、项目部(项目管理机构)的主要模式(六)项目部机构的选择思路选择项目组织机构时，应同时考虑：（1）企业的：类型、素质、条件、基础表3—1可供选择项目组织机构形式时参考。项目组织形式项目性质施工企业类型企业人员素质企业管理水平项目式大型项目、复杂项目、工期紧的项目大型综合建筑企业，有得力项目经理的企业人员素质较强，专业人才多，职工和技术素质高管理水平较高，基础工作较强，管理经验丰富职能式小型项目、简单项目，只涉及少数部门的项目小建筑企业，事务单一的企业，大中型基本保持直线职能制的企业素质较差，力量薄弱，人员构成单一管理水平较低，甚至工作较差，项目经理难找矩阵式多工种、多部门、多技术配合的项目，管理效率要求很高的项目大型综合建筑企业，经营范围很宽、实力很强的建筑企业文化素质、管理素质、技术素质很高，但人才紧缺，管理人才多，人员一专多能管理水平很高，管理渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验丰富事业部式大型项目，远离企业基地项目，事业部制企业承揽的项目大型综合建筑企业，经营能力很强的企业，海外承包企业，跨地区承包企业人员素质高，项目经理强，专业人才多经营能力强，信息手段强，管理经验丰富，资金实力大（2）工程项目的：规模、性质、内容、要求的管理方式二、项目部(项目管理机构)的主要模式(七)项目组织效果评价项目组织确定后，应对其进行评价。基本评价因素如下：评价因素标准分值权数得分得分×权数合计管理层次及管理跨度103职责分明程度103授权程度102精干程度101效能程度101项目组织效果评价方法(1)管理层次及管理跨度的确定。(2)职责分明程度。(3)授权程度。(4)精干程度。(5)效能程度。内容总结组织的有关概念组织的涵义施工项目管理的组织项目管理的组织职能建设工程项目的组织形式业主自管方式工程指挥部形式项目总承包形式工程托管形式三角管理形式施工企业的组织机构－－项目部项目部设置的目的和原则项目部的主要模式直线式混合工作队式部门控制式矩阵式事业部式各种模式的特点、优点、缺点、适用范围第三节建筑工程项目经理部第三节建筑工程项目经理部一、项目经理的地位建设部颁发的《建筑施工企业项目经理资质管理办法》指出“施工企业项目经理是受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人”。项目经理在项目管理中处于中心地位。项目经理在项目中是最高的责任者、组织者，是项目决策的关键人物。项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理。第三节建筑工程项目经理部二、项目经理的职责1.实现委托人的意愿2.保证项目利益相关者满意3.计划和组织项目工作4.指导和控制项目工作5.如实反映情况第三节建筑工程项目经理部建设单位项目经理的职责：*确定项目组织系统，明确各主要人员的职责分工；*确定项目管理系统的目标、项目总进度计划并监督执行；*负责组织工程项目可行性研究报告和设计任务书的编制；*控制工程项目投资额；*控制工程项目进度和工期；*控制工程质量；*进行合同管理，当合同有变动时，及时进行协调和调整；*制定项目技术文件管理制度，建立完善的工程技术档案；*审查批准与工程项目建设有关的物资采购活动；*组织并协调工程项目建设有关的各方面工作，实现工程项目总目标。第三节建筑工程项目经理部三、项目经理的素质（一）能力素质－－核心素质1、专业技术能力2、管理能力3、社交谈判能力4、应变能力5、学习能力6、项目管理的经验（二）思想素质1、良好的社会道德2、高尚的职业道德3、心里素质第三节建筑工程项目经理部四、项目经理的挑选方式1)竞争上岗的方式。主要局限于组织内部项目，由项目管理委员会进行考核与选拔。2)由承约商和客户协调选择。对项目经理人选的资质要求较高，组织外部项目一般采取这种方式3)由组织高层领导委派。企业内部项目一般采取这种方式。4)挑选职业项目经理。