6[1]10尤登弘《企业盈利中心的创新运营》课件

1创新的营销模式创新的“管理模式”＋“人人是老板”的创新管理模式尤登弘－说给老板听的战略管理－说给财务经理听的创利管理－说给人力资源经理听的绩效管理2“人人是老板”的精益管理模式1.企业是怎么在运营的?2.企业是怎么在管理的?3.你的管理模式使得企业变成养人的地方还是创业的地方?4.建立体系改变养人的地方为创业的地方5.赢利中心的管理模式6.案例7.增利管理模式及执行系统业绩带来利润吗?•谁在做营销?•怎么给奖金?•您的战略被执行了吗?成本被照顾了吗?•还是“小业务”只是把货给卖了然后拿走奖金?•会带来足够大的利润?足够快的成长吗?3我过去的老板说：只有他的经理赚到钱!!我的见证养人的地方?创业的地方?您认为您的企业是4你在赚钱养着他们，让他们“被养着”?还是他们在创业赚钱?让你“被赚钱”?您的管理模式是员工“被养着”1.不需要太多的思考，按部就班2.心态平和、目光呆滞、动作迟缓3.你说一动，他们做半动，你不说他们就不动4.员工是员工，老板是老板，鸿沟很深、很大5员工“被养着”5.你负责投资，你搞设备给他们用，你负责赚钱，他们只上班听命工作，你还要花钱找人考核他们!6.拿多少，做多少，多做多错，少做少错!7.只负责少花钱，不负责赚钱，收入是依赖您的营销模式赚来的!员工“被养着”1.不需要太多的思考，按部就班2.心态平和、目光呆滞、动作迟缓3.你说一动，他们做半动，你不说他们就不动4.员工是员工，老板是老板，鸿沟很深、很大6员工“被养着”5.你负责投资，你搞设备给他们用，你负责赚钱，他们只上班听命工作，你还要花钱找人考核他们!6.拿多少，做多少，多做多错，少做少错!7.只负责少花钱，不负责赚钱，收入是依赖你的关系来赚的!1.为什么下属只想被动地完成任务而不是主动地争取结果?总是达不到最佳状态?2.为什么大部分人总是做而不是做好，这一步之差到底源自哪里?3.为什么我们的销售团队看似很努力，但企业的销售业绩却没有突飞猛进地增长?民营老板关心的问题74.为什么在激烈的市场竞争中，无法保持和放大自己的优势，慢慢地在竞争中落败下来?5.为什么老板总是公司最敬业的员工，总是与忙碌焦虑相伴，而员工似乎不把心放在公司?民营老板关心的问题您“被赚钱”1.您定战略，他们帮您创收、控本!2.他们积极思考如何帮您把公司做大!3.他们来计较花掉成本的效益在哪里!4.他们来执行您的战略!5.他们积极的自我成长，接受挑战!6.您让他们疯狂他们创造疯狂的业绩!7.他们还感恩您的提拔!8您喜欢这种境界吗?您想知道如何建置这种机制吗?是一种管理模式一种比较“以人为本”的管理模式9公司管理模式的提升就是老板不同成长阶段的体现老板成长史卒将帅王10老板成长史-“卒”新创事业，什么事都得自己来，学习理解其中的酸甜苦辣，知道什么样的“卒”能被一步步培养成将才卒老板成长史-“将”开始聘人，培养人员成为合格员工，带领团队实现关键目标；不再单枪匹马，承担带领、教练员工的任务将11老板成长史-“帅”从“将军”时候的自己带领员工,转移到做“元帅”－靠他人带动公司,把个人能力转化为组织成长能力帅老板成长史-“王”视线从公司内部转移到外在环境,核心负责“用对人、管好钱、选对战略”三大关键,一切更注重理念和宏观因素，思考影响企业生存的天时、地利、人和王12老板成长史卒将帅王您自认为您是在那个阶段?您的企业是怎么在运作的?－您的运营模式是什么?13•企业就是选择其自认为具有竞争优势的作业活动而组成的一个集合体，从而决定其成本结构边际利润主要作业活动公司基础构造一般采购技术发展人力资源管理价值客户愿意付的价格支持类作业活动价值链与职能分工的活动进口物流生产物流配送市场和销售售后服务研究开发设计制样因应价值链的组织结构图总经办行政管理部生产副总销售副总行政副总总经理研发部财务部人事部客服部销售部行销部采购部生产部计划室车间14您现在的管理模式总经办行政管理部生产副总销售副总行政副总总经理研发部财务部人事部客服部销售部行销部采购部生产部计划室车间成本表达对象与KPI考核对象顺应组织结构图的管理模式15责任中心的层级类型衡量指标衡量数1成本中心标准成本成本费用中心费用总额费用收益中心销售配额收入责任中心的层级类型衡量指标衡量数2利润中心毛利,边际贡献,经理贡献,净利收入成本16责任中心的层级类型衡量指标衡量数3投资中心使用资金报酬率经济附加值收入,成本投资额组织结构与责任中心对应投资中心利润中心成本中心责任中心总经理行政管理部计划室车间研发部生产部采购部行销部销售部客服部人事部财务部17成本中心的管理模式1.只对花钱的限额负责，不对花钱的效益负责!2.花钱与销售的业绩无关，只要有编到预算，就可以花!3.销售单独对业绩负责，其它功能与他无关!成本中心的管理模式4.业绩检讨会议销售部门单独举行，不需其他部门参加!!5.在公司内自动造成部门间各自为政，自我保护，不喜欢也不善跨部门协调，造成公司不是为了创利而花钱，是为了符合预算而花钱－就好像一个政府一样!!18利润最大化=税后净利收入－成本增收、降本！成本中心管理模式的缺点19成本中心管理模式的缺点2.以成本编预算会越编越大，越编越多1.成本一发生直接归档3.一旦给定预算很难再向他们要回来4.企业利润目标很难控制，因为收入不一定达得到目标5.大家只关心能不能取得多一点成本预算，花钱时则不关心对收入的效益6.没有培养全面的，能担当的人才!局限于部门视角=盲人摸象请告诉我它是什么？它是条蛇这是棵树干这是张生牛皮这是个钢管20企业是个整体行销财务生产销售研究发展有高度全方位的才是人才总经办行政管理部生产副总销售副总行政副总总经理研发部财务部人事部客服部销售部行销部采购部生产部计划室车间不是创利的管理模式以功能组织为基础的管理模式21是落后的!是捉襟见肘的!是政府的财政管理方式是个体户阶段延续过来的!还没有经过改进及优化的!现在的管理模式那么，应该怎么管?管理谁?管理什么?22整合的策略管理架构市场机会分析客户满意度分析市场区隔竞争战略行销及广告市场定位优化供应链设计凸显核心竞争力强势的行销能力最新软硬件配备充足的现金流量企业综效产品发展需求预测生产规模与排程新功能研发品质改进营运管理引才育才励才留才发才领导及团队建设激发潜能培养积极心态学习能力创造价值公平客观的绩效考核组织结构营收成长获利成长每股盈余成长可持续发展价值最大化财务绩效差异化低成本运作快速反应竞争优势功能管理市场定位营运管理人力资源财务结果过程启动因素结果23人力资源的功能策略层次管理层次作业层次互动式沟通接班人计划变革管理员工关系员工满意/士气组织结构/组织效能管理成本选、训、用、留、升、裁考绩保险招募人事资料管理10%30%60%会计树现金流量现金流量表固定资产股东权益变动表制度规划稽核预算分批分步累积归纳直接责任会计损益两平分析实际分摊标准会计准则成本计算表达财务会计税务会计未分配利润申报代征签证扣缴报表资产负债表损益表人员资格年检继续学习3月前年审公司会计政策会计准则一般公认会计原则继续经营企业个体法税企业所得税增值税关税营业税消费费会计期间附注充份表达一致性配比原则折旧货币评价重大性审慎原则收入实现客观原则成本原则存货资本投资每季申报缴税管理会计考试一般纳税人小规模纳税人24－财务会计－税务会计－管理会计会计的功能对外会计对内会计1.调配资源影响财务结果2.主管创利责任的衡量3.绩效考核的依据4.优化经营的提示5.管理的重点管理会计1.把报表做给责任人，让他来承担数字责任!2.不需要遵照会计准则及税务规则!3.要让责任主管看得懂他自己的数字!25管理会计4.要教他如何去改善数字!5.要把使用的人、物加进来衡量！6.要把他的经营结果和薪酬挂起钩来！7.要他利用数字说话！我们需要管理会计1.财务是经营的结果，经营者一定要看，而且可以让财务做得一看就懂!2.经营者可以利用数字来看利润是怎么赚来的!26我们需要管理会计3.当然也可以看到哪个项目没有在赚钱!4.哪一个主管没有在赚钱!5.经营者一定要利用数字来管理！6.不能量化就不能管理！报表指标化指标颜色化27总资产报酬率股东权益报酬率应收帐款周转率资金积压期间存货周转率应付帐款周转率固定资产周转率营业外费用率管理费用率营业费用率产品成本率财务费用率所得税费用率财务杠杆作用速动比率利息保障倍数2010年5月65.81.410.8110.9目标值以上目标值以下10%之内目标值以下10%之外实际91.58.823.518.027.50312.82.926.8420金额（千元）金额（千元）营业收入成长率%预算10.86.7567.83.002.009.201.156.0010.0160.92110263.53.337.81￥7338.50%0.92%￥9,37130%￥8,62111.60.828.05%0.85%20%￥463￥6,761￥5,747净利率%总资产周转率%金额（千元）公司层级预算检讨往下呢?指标如何分解?给谁?28公司战略与财务报表战略层级战略内容关键指标公司老板赢利中心、事业部供应链职能部门1.制定总的战略目标2.进入哪些领域，做哪些业务3.把握投资方向4.筹集资金1.侧重哪些产品？2.细化市场3.如何与对手竞争维持1.在“给定”的资源中发挥最大效率公司层级绩效指标架构图(检查价值创造股东权益报酬率)部门层级绩效指标架构图（检查资源使用与创利:投资回报率）作业活动与时间分析（检查增值与效率:内部客户满意度）可持续竞争4.协调成本控制总资产报酬率股东权益报酬率应收帐款周转率资金积压期间营业收入成长率总资产周转率存货周转率应付帐款周转率固定资产周转率净利率营业外费用率管理费用率营业费用率产品成本率财务费用率所得税费用率财务杠杆作用速动比率利息保障倍数财务报表表达的战略层级钱从哪里来明天会不会倒闭会不会做生意会不会赚钱赢利中心的指标老板的指标职能部门的指标29边际利润主要增值作业活动支持类作业活动创造小供应链小老板1小老板2小老板3不只是核算是管理模式!!30人人是老板的创新管理模式营业收入净利润成本是什么？成本………………….……………………..是必要的罪恶！管理方法是使人主动化必要为不必要31人力资源成本的成本效益1.用较优厚的使用成本获取核心员工给企业创造最大的价值，这就是最好的使用成本控制!人力资源成本的成本效益2.其实这是一个激励核心员工的问题。激励的本质是员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以满足“员工的个体需求”为前提。以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能够提高员工的激励水平和满意度32人力资源成本的成本效益化必要为不必要，因而使成本降低!!员工的个体需求工资福利奖金价值挑战成长学习经济报酬非经济报酬33“人的三不”不激励的不做不考核的不做不懂的不做赢利中心管理模式经济性报酬（工资+奖金）非经济性报酬（成长+挑战）人力资源财务自我激励－赢利中心主管学习+辅导增收、降本-创造利润可控不可控主动意识团队协作赋权协调对话管理报表-（阅读、检讨、改善）流程优化能力意愿+结账速度可信度易读比率比比率作业活动时间成本分享利润+组织优化34－CEO的战略管理－CFO的创利管理－COO的运营管理－CHO的绩效管理尤登弘管理的大统合以数字管理为基础集中在赢利中心主管身上；培养他成为总经理开创业务功能管理的整合运用市场定位营运管理人力资源财务结果35赢利中心是自我激励、创造业绩、管理成本、保护利润、培养人才、开创伟大公司的最佳管理机制需求层面经营重点代表的利益管理功能第5层社会责任义务与责任社会的利益合伙第4层企业价值品牌与文化参与者利益认同第3层持续发展管理与经营消费者利益协同第2层盈利生存产品与服务拥有者利益控制第1层个体经营层面企业发展阶段的经营管理赢利中心您自认为您是在那个阶段?36做大企业的经营管理方法1.老板是创业家，其责任是整合资源，思索战略2.老板制定战略，培养小老板，找银行借钱3.经营责任要放在数个小老板身上4.让其他人员的工作和各别小老板挂钩5.其工作和成本由小老板去协调、指导