集团组织管理办法

集团组织管理办法（草案）第一章总则第一节编制目的第一条为规范集团组织管理，提高集团组织效能，促进集团发展，依据集团章程，制订本办法。第二节适用范围第二条集团组织、职能、职权等，除集团公司章程规定外，依照本办法执行。第三节编制内容第三条本办法包括但不限于集团组织建设及管理、组织结构管理、组织机构管理、组织职能管理和组织权限管理，以及组织治理管理等内容。第二章组织建设第一节组织建设目标第四条集团的组织建设目标是建设一个学习型、创新型、实效型的富有执行力的集团组织。（一）集团各级组织以集团发展为基础，不断共同学习，以提高组织素质，增强组织合力，提升组织效能。（二）集团各级组织在学习的基础上，将知能转化为创造力，突破组织思维和能力局限，创造性地工作，不断激发组织活力，促进组织进步。（三）集团各级组织以实现组织目标为责任，实事求是，注重细节和效率，以实际行动确保集团组织目标的达成。（四）集团组织建设的最终目的是创造集团组织执行力文化，营造各级组织重视执行力的氛围，不断提升集团各级组织的执行能力。第二节组织建设原则第五条集团的组织建设原则是建立一个科学、高效、有序、灵活、稳健的企业集团组织。（一）集团的组织建设基于实现集团发展战略，保证组织目标明确、职权清晰、结构合理、流程科学、纪律严明、沟通高效。（二）集团的组织建设致力于建设有利于提高集团组织成员协作能力和工作效率、降低管理成本的组织；有利于规范组织运作、不断提高管理水平的组织；有利于快速响应市场、便于决策和管控的组织；有利于保持政策合理、队伍稳定，并且不断进取、发展的组织。第三章组织管理第一节组织管理模式第六条集团建立以专业化管理和集分权管理为基础，矩阵形式的事业部制组织管理模式。（一）集团实施专业化管理最终目的是提高集团各种公共资源的使用效率和价值，提高集团经营过程和行为的管控能力。按职能专业化原则组织相应的部门，形成集团组织机构的主体。（二）集团实行集中政策、分权经营的集分权管理方针，是指集团企业在有效管控的原则下，使之具备开展独立经营所需能力，即充分授权，又加强监管。集权与分权相结合是集团保持统一性和灵活性的客观要求，是保证集团内部权利平衡的要求。（三）集团建立矩阵形式的超事业部制的混合组织结构，是为了统一领导集团企业共性业务开发，以及集团各种公共资源整体调配和使用，即利于集团品牌战略，又可避免集团企业执行相同功能不经济和低效率现象。第二节组织管理体制第七条集团的组织管理体制是集团公司董事会领导下的总裁负责制；实行三层决策、分级管理、垂直领导、横向协调、系统监控的运作体制。集团总裁是集团最高行政长官。（一）集团的三层决策体现集团组织管理中的层次要求。最高决策层为集团公司董事会，决定集团及企业发展、投资、分配和文化导向，以及重大组织和人力资源变动等问题（具体参照集团公司章程执行）。一级经营决策层为集团总裁办公会议，决定集团经营和管理方面关系全局或重大问题；二级经营决策层为集团企业总经理办公会议，决定企业日常经营和管理方面的主要问题。如集团企业为集团控股的，其重大问题由该企业董事会决定（具体参照该企业章程执行）。（二）集团的分级管理体现集团组织管理中职能（责）和职权的分解要求。集团在组织目标和职能分解的同时，赋予集团各级组织相应资源和职权。上级组织应尊重集团赋予下级组织的职权，正确、有效引导和指导下级组织使用集团分配的资源和职权。集团实行分级管理最终目的是培养和强化各级组织的执行能力。集团反对集团组织管理中任何圈地、占地的专权、霸权行为。（三）垂直领导体现了集团组织管理中的指令系统化要求。垂直领导不是单一的直线领导，也不是多头领导，而是双重职能管理。集团要求下级组织对直属上级负责的同时，对集团组织垂直领导的隶属上级负责，实现集团组织系统的协同。塑造集团组织系统协同能力和直线上级的领导力是集团组织管理中的重点工作。（四）横向协调体现了集团组织管理中对目标一致性的要求。集团通过集团组织管理和政策保障组织目标的一致性和组织行为的协调性。集团组织管理中，各级组织为实现组织目标，必须重视横向协调。有效沟通、积极配合是集团组织目标达成重要保证。集团反对集团组织管理中任何狭隘的本位主义和小团体主义行为。（五）系统监控体现了集团组织管理中监督和控制要求。集团通过组织管理保证系统监控的有效性，避免组织方向、决策和权力的偏离，以保证组织目标的达成。集团的系统监控包括但不限于集团政策的引导、职能部门的监管和管理者的督导，以及关键点的控制。其主要表现在集团业务战略、全面预算、管理报告、内部审计和业绩评价，以及经理人考评等方面。第三节组织管理原则第八条集团的组织管理原则是职权相当、服从组织、信息共享、步调一致、绩效改善。（一）职权相当体现了集团组织管理中的权责匹配要求。集团通过组织管理保证各级组织具备有效履行职责的权力。集团各级组织应自觉履行集团赋予的职能（责），正确地行使职权。集团反对组织管理中任何滥用职权和为了逃避责任而放弃行使权力，不负责任的失职、渎职行为。（二）服从组织体现了集团组织管理中的责任导向要求。集团组织管理强调组织指令的执行，督促下级组织为上级组织提供满意的绩效（服务）。组织绩效、满意度和价值的不断提升是集团组织管理责任。上级组织必须对直接下级之行为和结果承担连带责任。下级组织对直接上级的管理行为或工作指令存在疑问或异议的，在无条件执行的同时，应积极与上级组织（含隶属上级）进行沟通；若沟通无效，下级组织可向集团相关组织进行反映。集团反对组织管理中任何不利于组织命令正确执行的行为。（三）信息共享体现了集团组织管理中的信息分享要求。集团组织管理强调组织之间信息流畅、对称。组织横向与纵向的沟通与交流，及时、完全地分享信息和经验是集团组织管理基本要求。组织信息的不对称可能导致决策的失误、管理的错失以及组织效能的降低。集团反对任何对信息的隐瞒、截流和自以为是的筛选行为。（四）步调一致体现了集团组织管理中的组织行动统一要求。集团强调统一的组织管理意识和步调一致的行为，以确保组织目标实现的实效性。各级组织管理者要有民主的领导作风，鼓励各级组织勇于发表不同意见，并允许各级组织保留意见。任何组织在言行上必须与组织决定保持一致。集团反对任何当面不说、背后乱说、阳奉阴违、挑拨离间和各行其是等危害组织发展的行为。（五）绩效改善体现了集团组织管理中的实效导向要求。集团通过组织架构和运作体系的科学设计和不断优化，合理配置和充分利用各种资源，以达到提升组织绩效的目的。第四节组织决策原则第九条集团组织决策的总原则是谁负责谁决策，谁决策谁负责。（一）最高决策层的决策原则是科学决策，集体负责。（二）经营决策层的决策原则是集体研究，个人决策。（三）管理层的决策原则是程序决策，个人负责。各级决策层在处理重大问题或实施决策时，必须充分调查研究、发扬民主、集思广益，以保证决策过程的科学性和决策结果的有效性。第四章组织结构管理第一节集团组织第十条集团由集团公司和集团企业（含驻外办事机构）构成。（一）集团公司常设一个办公室、六个中心。集团总裁办公室集团人力资源管理中心集团财务管理中心集团资金与资产管理中心集团营销管理中心集团采购供应中心集团技术开发中心（二）集团企业由十三个全资公司、一个控股公司和三个海外（国内）办事处组成。集团企业名单，详见附件。第二节集团组织定位第十一条集团公司为投资中心，主要对净资产投资回报率负责；集团企业定位为利润中心，对销售收入和利润负责；集团企业所属部门，以及生产车间定位为成本中心，对产值和成本费用率负责。第三节集团组织结构主体第十二条职能专业化原则是建立集团各级职能部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般按此原则划分部门。第十三条集团公司职能部门代表集团对集团公共资源实施管理；对集团企业及其职能部门予以监管和督导。（一）集团公共资源包括但不限于管理资源、人力资源、财产资源、市场资源和采购资源，以及技术资源等。（二）依照集团公共资源的价值链，集团各级职能部门分为支持性职能部门和业务性职能部门。集团职能部门分类，详见附件。第十四条集团依据管理需要，设置具体的、专业的二级职能部门，实施集团公共资源的管控。第十五条集团企业职能部门归口设立，接受集团公司职能部门的间接领导。（一）集团公司与集团企业支持性职能部门属于监督与被监督关系。（二）集团公司与集团企业业务性职能部门属于指导与被指导关系。第四节集团企业第十六条集团企业是集团按地区划分的、全资或由集团公司控股的、具有法人资格的子公司。第十七条集团企业在规定的区域市场或事业领域内，充分运用集团配置的资源和尽量调动集团的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。第十八条集团企业负责的区域市场，集团各企业不与进行相同产品的竞争。集团企业如有拓展市场的需要，采用会同或支持本区域集团企业的方式进行。第五节集团非正式管理组织第十九条集团议事组织的基本结构为集团总裁办公会议、集团企业总经理办公会议两部分。（一）集团总裁办公会议以集团董事会的决议为基准，负责制订集团战略规划和集团基本政策，对集团经营管理重大问题进行决策，审议预算，并对经营过程中的管理目标执行情况进行督察和审议。（二）集团企业总经理办公会议具体负责企业经营过程中具体的计划和组织工作，对集团政策进行贯彻和督导执行，以及日常检查。（三）原则上，可由集团各级组织承担职能的，或由现有组织进行协调可以解决问题的，有关事项不提交议事机构。确有必要，提交议事机构审议的，必须按照集团有关会议组织规定，提前向集团有关议事机构提交审议事项等。（四）集团各级组织必须按决议内容统一认识和规范组织行为。第二十条集团两级议事机构不单独设立办事机构等，属于非正式组织，具体工作由集团行政部门，以至于有关组织承担。第二十一条集团在确有必要时，可设置各种专业委员会等非正式机构，或专门领导小组（办公室）等临时机构。第五章组织机构管理第一节基本组织第二十二条基本组织是确定集团企业职位编制、职位结构和人事编制的重要依据，集团企业组织设置必须依照本办法执行。第二十三条集团企业职能部门实行大部制。基本组织设置一般包括行政部、财务部、销售部和生产部，以及品质部。（一）集团企业可依据实际情况，设置其他一级职能部门，但只限于人力资源部、技术部和采购部。除生产部外，集团企业其他一级职能部门设置均应为归口设置。（二）相同组织职能，或组织职能服务上级组织的，不得设置为两个组织名称不同，职能基本相同或存在上下级关系的一级职能部门。（三）集团企业不具备单独设立人力资源、技术和采购一级职能部门规模或能力的，可不单独设立，但必须挂靠相关一级职能部门设置二级职能部门或专业组织，并隶属集团相关职能部门领导。（四）集团企业有关职能（如采购、技术）由集团公司承担的，集团企业不再设置专业职能部门；如集团公司不承担集团企业有关职能的，由集团企业自行设置专业职能部门或专业组织，接受集团公司职能部门的隶属领导。（五）集团企业分公司（分厂）一般只作为集团企业一级职能部门设置，主要承担销售或生产单一职能。如承担两个以上（含）职能时，作为集团企业大一级职能部门，其组织形式依照一级职能部门设置。（六）集团企业一级职能部门，在确有必要时，可以设置二级职能部门。集团企业二级职能部门一般依照组织职能服务上级组织职能，或类同上级组织职能设置。（七）集团企业生产车间一般不作为集团企业职能部门出现。如确有必要设置时，作为集团企业大二级职能部门，其组织形式依照二级职能部门设置。如集团企业生产车间作为集团企业大二级职能部门出现时，所辖生产班组，组织形式依照三级职能部门设置。（八）集团非生产型企业（如深圳市力同进出口有限公司、办事处等）一般只设置与销售有直接关联的职能部门；其销售职能部门按业务区域划分设置。第二节组织名称第二十四条集团公司、集团企业名称一般按工商执照核准名称为标准；对外，必须按工商执照核准名称为标准。第二十五条集团各级组织名称应规范、明确；业务活动领域内，部门名称必须统一，并与该组织的职能相符。（一）集团企业名称一般由“力同”、行业、行政区划、组织形式依次组成，并