中小企业新机会：靠研发赚大公司的钱

中小企业新机会：靠研发赚大公司的钱文章关键词：中小企业研发给企业带来利润的同时也带来很多的难题，迫使跨国公司不得不对企业的组织结构进行重新审视和规划。知名跨国公司向小企业伸出橄榄枝，注重研发和创新的企业有了更多市场机会。这样的经营模式从医药、电子、日化等行业无所不包。市场化近在咫尺宝洁的一个尴尬目前正在寻求中小企业来化解。研发费用逐年上升，2004年全球研发费用是16亿美元，2007年是22亿美元，到了2008年则达到25亿美元。宝洁的研发精英创造了3.8万项专利，但只有10%应用到了产品上，而宝洁却面临着很多产品需求研发队伍无法满足。宝洁的矛盾是不但要为这些自己无法消化的专利寻求外部需求者，又要寻找实验室之外的“大脑”提供需要的技术。大公司的号召力和光环之下，宝洁并不缺乏技术合作者，顶尖高校和一些研究机构都是宝洁的长期合作者。但实验室的尴尬宝洁恰恰深有体会。研发机构的成果更多地在于产品的前期，而中小企业的一些技术和创新成果马上就能市场化。这也是宝洁计划更多地把中小企业纳入合作伙伴范畴的原因之一。宝洁方面表示，中小企业有低成本以及创新性强的优势。数据显示，包括中小企业在内，中国有99.86%的专利没有转化成产品。浏览宝洁为了寻求外部技术方案而开通的“联系+发展”网站会发现，在过去的几个月中，有约150家中国中小企业通过“联系+发展”中文网站向宝洁提交了创新方案。一家中国中小企业的卫生间纸架创新设计方案近日已进入宝洁公司的全球创新案例库，一旦批量生产将在全球范围销售。现代版“跃龙门”中小企业被纳入跨国公司的产业链条，浙江味老大工贸有限公司颇具代表性。“味老大”是一家竹制品公司，因为搭上宝洁而声名鹊起，品牌和订单都不断增值。这是典型的商品市场灰姑娘的故事。宝洁美国的研发人员正在为纺必适品牌的一款新产品的设计发愁。这款新品是纺必适的一款电子香精释放器，出于环保要求，这个释放器被要求用竹制品而不能用塑料。宝洁对纺必适如此重视在于其有望成为宝洁又一个10亿美元品牌。竹制品的研发和生产不是宝洁的强项，宝洁开始全球寻觅竹木加工的解决方案和制造商，出乎宝洁意料，两年都没有找到合适的合作伙伴。主要原因就是，竹制品含水率等技术问题难以解决，产品精度很难控制。宝洁广州办公室的一位员工，通过阿里巴巴，找到了远在浙江仙居县的味老大。跨国公司找上门来，味老大的内心很纠结。这是一笔足以度过经济严冬又给品牌增值的大订单，足有4000万美元。味老大此前从无与跨国公司合作的经验，想接又不敢接。因为公司虽注重研发，但现有的技术并不能马上生产出宝洁需要的成品，按宝洁严格的要求，势必要进行技术升级。此后，每一个星期味老大都要和宝洁开电话会议，其中很多是宝洁美国的员工。宝洁中国区研发部李刚等负责生产和质量的项目经理更是频繁出入味老大。跨国公司严格而人性化的国际化管理体系，以及技术体系输入味老大。味老大咸鱼翻身。原本预计2009年的出口收入会下降20%，但由于宝洁的订单，反而增加了60%。而随后与跨国公司合作的“附加值”也体现出来。目前，味老大已成为沃尔玛以及另一家美国大型连锁企业罗斯集团指定的供货商。味老大还打算在美国设立办事处，直接打进美国各大超市。吃定大企业在与味老大这样的合作案例之后，借势阿里巴巴的网商大会，宝洁又在杭州举办“宝洁创新论坛”，目的是招呼更多的中小企业参与宝洁产品的研发和市场化。宝洁面向一下子发布了20余个项目需求，涉及美容美发、居家护理、健康护理等领域的新方法、新技术等。从中也能看出宝洁商业策略的变化，在宝洁的收入组合中，正在向更高利润率的健康与护理产品靠近，而离大宗商品化的产品越来越远。此前，中国中小企业服务于跨国公司，最常见的模式是OEM，充当了生产者和供应商的角色。而今这种角色正在进化，向产业链上游发展，进入跨国公司的研发环节。现代商业分工的必然结果文章关键词：中小企业随着技术革命和经济全球化的发展，跨国公司的研发活动出现分散化趋势，并且研发外包日益增多。即跨国公司将价值链上研究开发环节外包给外部企业，以达到合理利用资源，增强企业竞争力的目的。早年进入中国的跨国公司，绝大多数选择了“大公司+大公司”的合作模式，比如UPS（美国联合包裹）+英特尔，宝洁+沃尔玛等。但如今，这种合作模式正在悄然发生变化，越来越多的中小企业正在被纳入跨国公司的产业链条。跨国公司处于价值链的高端，控制核心技术和关键零部件的产销售设计研发等环节，大多数发展中国家的企业处于价值链的低端，进行简单包装组装或低水平的来料加工。但随着技术革命和经济全球化的发展种，新产品的开发会设计不同的高技术领域和生产经营环节。从产品的设计研制到批量生产市场销售和服务产品的价值链构成了一个规模越来越巨大的系统工程，价值链的增值环节变得越来越多。产品从开发生产到营销销售所形成的价值链过程，已很少能由一家企业来完成。跨国公司将产品价值链的各个环节进行分解,包括对研发活动进行分解,形成以工序区段环节为对象的产品内分工体系，并充分利用了区域差异和比较优势将研发活动的一部分进行外包。越来越多的跨国公司认识到利润可以来源于其他环节，而不仅是靠不断的产品研发，研发给企业带来利润的同时也给企业带来很多的难题，这使得企业家考虑把一部分研发工作外包出去。研发使得企业要承担巨大的财务风险，人才培养需要一个较长的周期，且供给的数量受到多种制约因素的限制。而把研发外包，可以有效地转嫁风险。目前，世界500强企业中在中国投资设立了750多个研发中心。而更多知名跨国公司在向小企业伸出橄榄枝，使注重研发和创新的企业有了更多的市场机会。■