GE运营管理

[原创]GE运营管理案例之一：统一战略、高速增长刀剑笑@原创，转载请注明出处。写于2009-11-17，Email：jyz3051#yahoo.com.cn1、业务管理系统：GE统一战略、高速增长的答案通用电气公司(GE，GeneralElectric)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有的员工超过30万人。众所周知，GE以4大战略来获得20年高速增长：全球化战略、服务战略、六西格码质量要求和电子商务战略。可问题是：如何让如此庞大的多元化公司按照统一的战略去获得高速增长呢？只有韦尔奇伟大的“思想”显然无济于事，而真正的答案就是：GE精心打造的“以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的业务管理系统”。在这个业务系统中，由两个部门专门做战略规划，一个部门负责从第三季度开始的战略规划阶段，另一个部门负责从第四阶段开始的运营计划阶段。战略规划阶段在ＧE，战略规划通常从七月份就开始了。战略规划的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。你在韦尔奇的自传中看到的很多精彩观点，比如提倡打破常规、提倡群策群力，都是在这一阶段的重要主题。到九月份，这些讨论和建议都会汇总起来，由韦尔奇亲自主持，由负责各个业务的公司执行官参加。围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，讨论优秀表现的标准。第二，学习其它公司的优秀经验。第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内），并分析客户对实施过程的影响。运营计划阶段在战略规划之后是运营计划的规划阶段，这一阶段一般在第4季度完成。这一阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划。从十月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会。大会的主题是：第一，下一年度运营计划的重点。第二，每个运营经理提出关键举措的成功之处。第三，所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启示？会议结束后，要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标、每个业务部门的业务计划。然后到年底由韦尔奇亲自出马，召开全球CE大会，对各公司的计划和关键行动措施要点亲自审定，并决定从下一年度开始实施。[原创]GE运营管理案例之二：“严密而有效”的业务管理系统刀剑笑@原创，转载请注明出处。写于2009-11-17，Email：jyz3051#yahoo.com.cn1、业务管理系统：GE统一战略、高速增长的答案2、“严密而有效”的业务管理系统让分布在全球100多个国家、几十种业务、超过30万的员工，能够按照统一的战略，获得高速增长，关键因素就是：GE精心打造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”。这一系统有两大功能：第一，一个严密而有效的实施系统。保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动。第二，一个开放的制度化平台。来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。GE自豪地在自己的年报中说：“因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。”GE的业务管理系统由四个季度组成:第一季度的实施启动（BOCA），第二季度的实施监督（SC），第三季度的战略规划（S1），第四季度的运营计划（S2）。第一季度，全球运营经理大会（BOCA）：新举措和新战略的实施启动一月份，召开由全球600名经营经理参加的“运营经理(OperationManager)会议”，主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。二月份，公司上下全力实施新战略。三月份，公司召开执行官会议(35位业务部门CEO和公司高层)。这是每季度末都要召开的公司级业务质询会。第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。第二季度，SC阶段：检查实施进度和效果四月份，公司在互联网上对11,000名员工进行一次不具名的“CEO调查”。五月份开始，GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核。主要内容包括：（1）业绩，（2）人才使用与员工的目标承诺，（3）绩效评价（20%：优秀，70%：一般，10%：淘汰）。六月份召开二季度公司执行官会议，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。第三季度，S1战略规划阶段：提出新举措战略规划通常从七月份就开始。主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。九月份公司执行官会议。围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，讨论优秀表现的标准；第二，学习其它公司的优秀经验；第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内），并分析客户对实施过程的影响。第四季度，S2运营计划阶段：落实新举措S2运营计划阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划。从十月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会。大会的主题是：（1）下一年度运营计划的重点，（2）每个运营经理提出关键举措的成功之处，（3）所有业务部门讨论上一年工作中得到的经验与启示。十一月份，要求所有业务领导提出详细运营计划。包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划。十二月份的四季度公司执行官会议。主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。GE以年度为一个循环、以季度为小单元的“业务管理系统”季度业务主题季度前两个月：业务经理执行系统季度后一个月：CEO会议质询系统第一季度新举措和新战略的实施启动1、启动新一年的战略实施计划。2、全力实施新战略。1、检查顾客和市场对公司新举措的反应。2、检查实施战略所需的资源是否足够。第二季度检查实施进度和效果对业务经理的人力资源考核。1、总结战略实施中的优秀经验。2、质询实施过程的领导能力。3、总结客户对新战略实施过程的影响。第三提出新1、充分交流，提1、提出优秀表现的标季度举措出新举措或新战略。2、对实施中所需要的资源做出分析。准。2、学习其它公司的优秀经验。3、总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内），并分析客户对实施过程的影响第四季度落实新举措提出详细运营计划。包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划。1、为一月份的运营经理会议制定实施日程。2、通过各业务部提出的关键行动措施要点。[原创]GE运营管理案例之三：“用脑子打仗”的战略规划刀剑笑@原创，转载请注明出处。写于2009-11-17，Email：jyz3051#yahoo.com.cn1、业务管理系统：GE统一战略、高速增长的答案2、“严密而有效”的业务管理系统3、“用脑子打仗”的战略规划真正优秀的企业，其实说到底是它们能够最大限度地将每个人的智慧融入企业中。GE为什么要从每年的七月份就开始战略规划，目的就在于将每个人真正融入公司的战略中，而不是把战略规划作为“老板”的专利，或者是作为公司高层管理的工具。所以，你在GE的战略规划流程中，甚至可以看到GE鼓励员工在讨论业务目标时可以“不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类。目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导“群策群力（walkout）”，因为有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE的利润。事实上，GE的战略规划对于GE成功的意义，在500强阵营中可以视为“成功必备的常识”。埃默森电器公司（EmersonElectricCo.）也是500强中的优秀公司，埃默森的优异业绩同样信赖于它的战略规划与运营系统，这一系统与GE有很多相似之处中，比如每年年底的战略规划它分为两个部分：战略规划讨论增长计划，而运营规划则讨论“利润计划”，所有这些计划都是为战略实施的“总裁（CEO）效果检查议程”服务的。我的结论是，也许我们不能去照搬500强的战略规划系统，但500强上百年积累起来的这些经验背后的道理是我们一定要遵循的。这就是企业的发展不是某个伟大企业家的“创造”，而是企业建立了一套能够将员工智慧融入企业发展目标和过程的制度与体系。而这一切的目的，是要使整个企业的经营做到“用脑子打仗”，而不是“用力气打仗”。因此，我认为中小企业在学习跨国公司的战略规划的时候，有两个经验是完全可以应用在自己的战略规划制定系统中的：第一，在做战略规划的时候，不强调具体而复杂的形式，而是要将重点放到“参与”上。中小企业的优点在于活力，如果企业发展的方向与具体的战略安排是员工参与制定出来，而不是只是高层“拍脑袋”出来的，那么你会发现他们有会焕发出你想象不到的主动性和创造性。如何做到这一点？关键是因地制宜地建立一个简单而有效的“计划模板”，让员工可以有效地参与。第二，战略计划制定的目的是为了实施的。你可以发现GE也好，埃默森也好，它们的战略规划都是为实施而做的。GE不是说过吗，“战略一经制定，一个月之后就会进入操作，就会见行动”。为实施而制定的战略的立足点是不一样的，我们很多中小企业的计划是老板脑子中的“狂想”，可以想象这样的计划做出来与实际一定有很大偏差，结果使计划成了摆设。[原创]GE运营管理案例之四：“简单而有效”的年度计划(入选推荐日志，加10币)刀剑笑@原创，转载请注明出处。写于2009-11-17，Email：jyz3051#yahoo.com.cn1、业务管理系统：GE统一战略、高速增长的答案2、“严密而有效”的业务管理系统3、“用脑子打仗”的战略规划4、“简单而有效”的年度计划应当注意的是，年度计划是根据公司战略规划转化为未来一年或几年可执行的计划。所以计划不仅仅是一系列对目标量化的数字表格，还包括实现目标的经营举措(关键行动措施)、资源要求、风险分析等作出的行动分析。（1）年度计划的要点要点一:年度计划是对三年战略计划和一年经营计划的分解落实。要点二:计划不但要有量化的财务目标和运营/市场类指标，还要有具体经营举措的实施计划。经营举措要有优先排序突出重点，以便合理调配资源。要点三：实施计划必须有具体的时间表、阶段性成果（里程碑）和负责人，以便跟踪考核。要点四：经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措(关键行动措施)、资源要求、风险分析作出计划，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性。（2）年度计划的功能功能一:体现各个部的奋斗目标。功能二:评价各个部工作及其业绩的客观标准。功能三:高层管理各个业务单位的主要手段。功能四:各个部门及相关部门资源配置的主要依据。（3）年度计划的组成年度计划包括计划目标、关键措施、资源要求和风险分析四个部分。根据公司的实际组织结构，年度计划可以分为公司计划与部门计划两个层次；按时间分为年度、季度、月度计划三个部分。下面以部门为例，说明计划的模板是如何构成的。部门的计划目标。部门根据公司总体营销战略规划和业绩期望目标和财务、生产、技术等部门提供的经济技术和生产指标，制定部门计划目标。计划目标分财务类目标、运营/市场类目标两部分。将财务类目标、运营/市场类目标具体量化和细分（按产品、地区、客户等），并辅助经营/预算计划的表格系统。表格系统是由一系列主要表格及辅助表格组成，辅助表格是对主要表格中重点项目的展开。部门的关键行动措施。部门根据对产品、细分市场、细分客户等的分析将计划目标初稿下达各业务单元，并汇总反馈计划，明确达到目标的关键因素，制定本年度的业务关键措施，预测关键措