如何管理研发与技术人员

如何管理研发与技术人员讲师：曾江涛1人力资源管理系列：招聘与面试技巧绩效考核与绩效管理薪酬福利体系企业内部培训师培训非人力资源经理的人力资源管理……综合管理系列：中高层干部管理技能训练基层干部管理技能训练目标管理与执行力管理人员职业心态塑造有效沟通技巧工作规划与时间管理领导力与领导技巧团队精神与高绩效团队……主讲课程22四类典型的技术型管理者保守型英雄型放任型四类典型高压型33技术型人员的四个特征►碰到技术难题会迎难而上，碰到人的难题就有畏难情绪；►考虑问题非对即错、非黑即白，不会变通；►不会创造环境和改变环境，只是被动适应环境；►不愿意放弃手艺，痴迷于技术，以防“管理失业”。44从技术骨干到管理人员的九个转变1、自己做事——一起做事2、个人能力——集体力量3、个人成就——团队成功4、事务操作——管人理事5、发现问题——解决问题6、外方内方——外圆内方7、技术能力——管理能力8、埋头苦干——精明强干9、局部思维——全局意识5我们更需要一个执行型的干部——执行力三要素：•服从•创新•达成目标6互赖期依赖期个人成功公众成功独立期研发与技术人员职业心态的三个阶段7如何管理研发与技术人员管理人员如何管理好自己第一部分第二部分第三部分管理人员如何管理好技术团队管理人员如何管理好技术工作82管理者的定位31第一部分管理人员如何管理好自己如何做好工作规划与时间管理9第一讲管理者的定位企业是什么1.管理是什么2.企业为什么需要管理3.管理的五大职能4.10企业是什么企业：以提供产品和服务并以金钱作交换的组织。特点：以盈利为目的，提供商品和服务供消费者购买。一方面满足消费者的需求，另一方面使企业获利。11企业的目的企业的目的社会责任（就业、繁荣、产品责任、税收、环保、教育等）赚钱继续经营12管理是什么管理就是把公司的一切资源拿来做最灵活、最有效的利用，以达成企业目标。13管理可运用哪些资源管理人金钱市场信息设备原料技术14企业------------------越来越现代化企业的生产技术--------越来越复杂企业内部各项活动之间----配合难度越来越大企业内部各项活动之间--配合准确度要求越来越高企业所处的环境--------越来越多变为什么企业需要管理事实上,每一个卓有成效的组织都是以最少的时间、金钱、物质的投入或最少的劳累为代价来实现他们的目标，其特点都是采用了管理的基本程序,应用了管理的原则与方法。15管理的五大职能16所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士清晰的目标17目标设定的SMART原则SMARSpecific具体明确Measurable可衡量的Achievable可完成的Relevant符合现实TTimeCompeting时效力清晰的目标18什么是计划目标方法行动计划计划是从目标到方法的桥梁19为什么要做计划一个好的计划就是成功了一半计划给我们的工作清晰的方向、步骤计划是组织、督导、监督工作的依据计划是好坏评定的参照物20制定计划时必须包含的因素清晰的目标明确的方法与步骤必要的资源一个好计划可能的问题与成功关键21第二讲如何做好工作规划与时间管理效率的定义与要素1.四代时间管理理论2.提高工作效率的有效方法3.22效率的要素短时间好结果效率的定义与要素效率的定义就是在尽量短的时间产生尽量好的效果23四代时间管理—第一代时间管理备忘录型纸条或备忘录，经常翻看特点：--顺其自然--追紧时间安排24四代时间管理—第二代时间管理规划与准备使用行事历与记事簿拟定合理的目录,事先规划,安排好行程重视时间表甚于目标与效率，以致于在忙碌中迷失方向25四代时间管理—第三代时间管理以效率为宗旨的时间管理26二八理论财富的80%集中在20%的人手上餐厅被点中菜的80%来自菜单中的20%因完成20%的目标而可能获得80%的效果27时间管理象限分析重要紧急1重要，紧急3不重要，紧急4不重要，不紧急2重要，不紧急28四象限工作分析1象限2象限紧急状况准备工作计划迫切的问题预防措施限期完成会议或工作价值观澄清人际关系建立增强自身能力3象限4象限造成干扰的事、电话忙碌琐碎的事信件、报告广告、信函会议电话许多迫在眼眉的急事浪费时间符合别人期望的事逃避性活动紧急不紧急重要不重要29克历蒙理论体温与精神状况有密切关系体温的变化与工作效率、警觉性与满足感成正比晨间性晚间性随时性工作表的重大任务创造性的工作讨论及订出重大事情的工作计划30拖延的事因不愉快的事困难的事含重大决策的事31四代时间管理—第四代时间管理最重要的事先做讲求多方向平衡改变思想而非改变行为32如何有效激励下属2如何有效领导下属31如何培育下属33第二部分管理人员如何管理好技术团队如何与技术人员沟通3433第一讲如何有效领导下属四种不同的领导模式1.2.领导权威的分析3.如何采用不同的领导模式34倾向独裁民主方式专权式咨询式协商式放权式作风主管集大权于一身，凡事均要过问，下属必须言听计从，不得异议。主管会先咨询下属意见，但只会作为参考，执行指示仍由主管本人发出。主管凡事均与下属商量，希望集思方益，增加成效，在取得共识后始全力以赴。主管只提出问题，说明目标和权限，然后将权力下放，让下属利用所长完成任务。不同的领导模式35采用不同的领导模式，取决于下属的成熟程度采用不同的领导模式取决于工作的客观条件36如何判断下属成熟程度下属成熟程度承担责任办事积极足够经验工作技巧独立行事37如何衡量工作的客观条件工作客观条件企业文化成败影响复杂程度时间因素38领导的影响力法定因素个人能力个人魅力影响力39诚信以身作则公平公正个人魅力对事不对人承担责任个人魅力40第二讲如何有效激励下属激励三要素1.马斯洛需求层次论2.激励的要点和方法3.41你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）42“任何人都不可能真正被他人激励起来，这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励、自我评价和自信的气氛中工作。”43给什么针对个人需求的激励内容品种何时给需要把握火候的激励最佳时机给多少必须注意分寸的激励适宜强度激励三要素44生理需要安全需要社交需要社交需要尊重需要自我实现马斯洛需求层次论45激励形式—物质激励工资（奖金）福利奖励46目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励激励形式—精神激励47解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。精神激励—目标激励48班组民主化管理合理化建议制度“推动”运动一日厂长制“开放式管理”职工持股收益分成核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神精神激励—参与激励49目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则正激与负激相结合原则按需激励原则民主公正原则激励的原则50第三讲如何培育下属培育下属的理论分析1.2.培育下属的职责3.培育下属的有效方法4.培育下属的时机511.不知道自己应该做些什么2.不知道自己该如何做3.不知道为什么要这样做4.担心今后造成不良后果5.有些个人问题要处理6.认为自己已经在努力7.不做可以得到奖赏8.未认识到自己能力有限9.认为自己无法克服存在的困难10.认为你的方法行不通11.以为自己的方法更好12.认为别的事情更要紧13.认定没人能做好员工为何不去做521.因晋升职务的时候2.改变作业方法(工序、材料）的时候3.存在安全作业隐患的时候4.新工人第一次上岗的时候5.岗位变换的时候6.……何时需要培训53现场培训职责培训前培训中培训后下属上司讲师541.放松学员的紧张心理2.告诉学员准备做什么？为什么？3.示范给学员看如何做4.请学员跟着做（stepbystep）5.让学员独自做6.学员实际操作7.观察，改善，赞美OJT在岗培育方法55第四讲员工沟通1.沟通的方式2.有效沟通的步骤3.平行思维法4.沟通的定义56沟通不是太难的事，我们每天不是在沟通？我告诉他，所以，我和他已经沟通了。只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。双方达成协议就是一次良好的沟通。良好的沟通是使别人接受自己的观点。沟通常见的观念57为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通的定义与要素58沟通中的定位我们每个人在工作中主要有7种人际关系需要我们考虑：个人不同部门的不同级别的同事同样部门的高级别的同事供应商老板客户同样部门同样级别的同事下属59沟通一定是一个双向的过程发送者接收者信息反馈有效沟通的模式60沟通语言非语言口头书面肢体语言距离方向身体接触图片沟通的方式61有效沟通的步骤事前准备确认需求阐述观点处理异议达成协议共同实施沟通六步曲62步骤一：事前准备考虑可能存在的潜在的争执、原因是什么？设定自己的目标包括：顶线目标(topline)底线目标(bottomline)现实目标(target)弄清自己如果不能达成目标会采取什么样的行动？63步骤二：确认需求第一步：有效提问第二步：积极倾听第三步：及时确认64步骤三：阐述观点——FAB原则F（Feature）特色A（Advantage）优势B（Benefit）利益特色优势利益无氟冰箱10点锁紧的防盗门65•在沟通中，有可能你会遇到对方的异议，就是对方不同意你的观点，在工作中你想说服别人非常难，同样别人说服你也是非常困难。因为成年人不容易被别人说服，只有可能被自己说服。所在沟通中一旦遇到异议之后就会产生沟通的破裂。•处理议异时，态度要表现出具有“同理心”步骤四：处理异议66感谢–善于发现别人对自己的支持，并愿意表达自己的感激之情。–对于别人的工作结果和额外的帮助要真诚的表示感谢。–愿意和合作伙伴、同事分享工作成果。–积极转达外部或内部的积极反馈。–对于合作者的杰出工作和非凡的成果要有所回报。赞美庆祝步骤五：达成协议67积极合作的态度按既定方针处理发现变化及时沟通步骤六：共同实施68部属需要上级沟通行为关心主动询问、问侯、了解需求与困难支持帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神物质帮助指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解倾听、让部属倾诉重视授权、信任、尊重、认可得到指示清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈定期给部属工作的反馈给予协调沟通、协调、解决冲突怎样与下属沟通692如何进行目标和绩效管理31第三部分如何管理好工作如何分析与解决工作中的问题70第一讲如何进行目标与绩效管理什么是绩效考核１.绩效管理的流程和要点２.71绩效考核定期对部门或个人的工作表现和结果进行定量评估部属绩效态度知识技能部属绩效考核的冰山全貌72考核内容能力业绩态度绩效考核的内容73要素业绩能力态度一般权重70%20%10%不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。业绩、能力、态度在考核中的权重74绩效管理的流程考核奖励或处罚面谈分析原因寻找改进方法75绩效管理的新理念不单是为了检查过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程76绩效管理系统本人准备工作总结上级准备考核表本人总结汇报上级对照考评打分共同讨论行动方案制定工作发展目标制定个人发展目标两级领导评语签字给出考评结果本人签字上下参与评估行为不间断考评多种形式及时反馈及时指导因素评分描述评语项目分解评分360‘评分排队