09工程发包与物资采购的项目管理-同济大学经济与管理学

第九章工程发包与物资采购的项目管理第九章工程发包与物资采购1承发包模式的选择2工程建设相关法规第九章工程发包与物资采购的项目管理业主设计施工监理供货项目参与各方之间的关系合同关系指令关系协调关系合同结构图组织结构图信息流程图工程发包模式的选择标段划分招标、投标、评标组织合同的谈判和签订合同跟踪管理询价、技术交流和考察甲供、甲定乙供、乙供界面的划分招标、投标、评标组织合同的谈判和签订合同跟踪管理工程项目采购管理工程发包设备材料采购服务采购设计委托项目管理委托监理委托招标代理委托第九章工程发包与物资采购的项目管理建设工程勘察设计管理条例中华人民共和国国务院令（第293号）•第十八条发包方可以将整个建设工程的勘察、设计发包给一个勘察、设计单位；也可以将建设工程的勘察、设计分别发包给几个勘察、设计单位。•第十九条除建设工程主体部分的勘察、设计外，经发包方书面同意，承包方可以将建设工程其他部分的勘察、设计再分包给其他具有相应资质等级的建设工程勘察、设计单位。•第二十条建设工程勘察、设计单位不得将所承揽的建设工程勘察、设计转包。二○○○年九月二十五日第九章工程发包与物资采购的项目管理业主设计甲设计乙设计丙第九章工程发包与物资采购的项目管理设计甲设计乙设计丙业主设计总负责单位第九章工程发包与物资采购的项目管理长沙卷烟厂设计合同结构业主外地设计+当地设计业主当地设计外地设计业主外地设计当地设计结构1：分别委托结构2：分包结构3：联合体第九章工程发包与物资采购的项目管理业主设计外方+设计中方业主设计中方设计外方业主设计外方设计中方上海证券大厦厦门会展中心交银金融大厦第九章工程发包与物资采购的项目管理合作设计模式模式1模式2模式3方案优化初步设计施工图设计外方做到底方案买断合作设计第九章工程发包与物资采购的项目管理建筑方案优化扩初设计施工图设计结构设备（除弱电）弱电细部设计合作设计模式第九章工程发包与物资采购的项目管理总图结构方案优化初步设计施工图设计工艺建筑设备细部设计合作设计模式钢结构工程涉及的单位细部设计单位主设计单位施工总承包（管理）单位制作单位材料供应单位压型板单位防火喷涂单位吊装单位合同结构是指业主与这些单位，以及这些单位相互之间是怎样的一种合同关系。在实践中有多种可能性。第九章工程发包与物资采购的项目管理承发包模式的类型平行承发包施工总承包施工总承包管理项目总承包项目总承包管理CM模式ProgramManagementPartnering第九章工程发包与物资采购的项目管理业主承包商1承包商2承包商m供货商1供货商2供货商n设计单位又称分别发包平行承发包模式第九章工程发包与物资采购的项目管理1、要有利于投资控制；5、有利于整个工程的组织和协调；2、有利于进度控制；4、有利于合同管理。承发包模式的选用原则3、有利于质量控制；第九章工程发包与物资采购的项目管理施工总承包模式GeneralContractor英文名称是简称GC业主施工总承包单位(只可少量分包)设计单位供货商分包商*注：此为业主自行发包的部分*第九章工程发包与物资采购的项目管理TIME设计施工招投标GC的项目开展顺序第九章工程发包与物资采购的项目管理英文名称是ManagingContractor简称MC意为管理型承包施工总承包管理模式的概念签订施工总承包管理协议业主某个单位或联合体负责整个项目的施工组织与管理第九章工程发包与物资采购的项目管理TIMEMC招投标施工图设计方案设计扩初设计MC的项目开展顺序第九章工程发包与物资采购的项目管理MC单位与分包单位不签约型英文名称是ManagingContractor简称MC意为管理型承包第一种类型第二种类型MC单位与分包单位签约型MC施工总承包管理模式的合同结构第九章工程发包与物资采购的项目管理业主施工总承包管理单位设计单位分包商分包商1分包商2分包商m分供货商1分供货商2分供货商n供货商*注：此为业主自行发包的部分第一种类型MC的合同结构*第九章工程发包与物资采购的项目管理业主施工总承包管理单位分包商1分包商2分包商m供货商1供货商2供货商n设计单位第二种类型MC的合同结构第九章工程发包与物资采购的项目管理1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据MC与GC相比的优点2、所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利3、MC单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差价第九章工程发包与物资采购的项目管理----纯施工总承包管理模式；----承担部分施工任务的施工总承包管理模式。第一种MC又分为两种：必须参加这一部分工程分包招标的投标，分包合同的招标工作转由业主负责。第九章工程发包与物资采购的项目管理----分包商合同款由MC单位支付；----分包商合同款由业主直接支付。根据由谁向承包商付款而分为以下两种类型：在第一种MC中第九章工程发包与物资采购的项目管理CM承发包模式的概念CM是英文ConstructionManagement的缩写CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取FastTrack（快速路径法）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“CostPlus”方式的这样一种承发包模式。第九章工程发包与物资采购的项目管理CM模式与MC模式有一个很大的区别：CM单位对设计的技术、经济方面提供咨询意见。MC单位必须按图施工第九章工程发包与物资采购的项目管理CM承发包模式的合同结构CM/Non-Agency（非代理型CM）；CM/Agency（代理型CM）。由CM单位与分包商签约由业主直接与分包商签约第九章工程发包与物资采购的项目管理两种CM模式的区别(1)采用CM/Non-Agency模式，CM单位承担的风险大于CM/Agency模式(任何工程承包合同的签约者都将承担风险)；(2)采用CM/Non-Agency模式，CM单位对分包商的控制强度大于CM/Agency模式；(3)在CM/Non-Agency模式中，CM单位要承担GMP(保证最大工程费用)，而CM/Agency不承担GMP；(4)两者合同条件的内容和组成有很大区别；(5)在CM/Agency模式中，CM单位不向业主单独收取CMfee（CM单位的利润及风险费），而CM/Non-Agency要收CMfee。两者合同价的构成有很大区别。第九章工程发包与物资采购的项目管理GMP----保证最大工程费用所谓GMP，是指CM单位向业主保证将来的建安工程费用的总和不超过某一规定的数额，这个最大数额在合同文件中称为保证最大工程费用(除合同文件规定的设计变更外)，超过保证最大工程费用的费用应由CM单位支付，业主不予承担。第九章工程发包与物资采购的项目管理GMP----保证最大工程费用GMP保证最大工程费用实际工程费用（如果超出）实际工程费用（如果节余）超出部分由CM单位承担节余部分归业主CM单位可提成一部分费用第九章工程发包与物资采购的项目管理其中第i个Budget作为GMPBudget0Budget1BudgetiBudgetn投标签约设计结束工程竣工TIMEGMP的编制方法第九章工程发包与物资采购的项目管理CM/Agency酬金有以下特点①CM单位收取的是CM班子的直接工作成本加一定比例的补偿,CM单位不向业主单独收取Cmfee。②CM合同价中不含在CM/Non-Agency中所包括的“CostoftheWork”,其组成CM/Non-Agency简单得多。第九章工程发包与物资采购的项目管理项目总承包模式DesignandBuild英文名称是简称D+B业主项目总承包单位设计单位供货商分包商几种承发包模式的比较表序号名称投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调1平行承发包每一部分工程发包，都以施工图设计为基础，投标报价较有依据。要等最后一份合同签订后才知道总造价，对投资早期控制不利。某一部分施工图完成后，即可开始这部分招标，开工日期提前，可缩短建设周期。由于要进行多次招标，业主用于招标的时间多。符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。应非常重视各分包合同交界面的定义，否则对质量控制不利。业主要负责所有分包合同的招投标、合同谈判、签约，招投标及合同管理工作量太大，对业主十分不利。业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量叫大。业主要负责对所有分包商的管理及组织协调，工作量太大，对业主十分不利。这是平行承发包的致命弱点，限制了该种承发包在大型项目上的应用。因此，在目前国内许多项目上不可能采用。几种承发包模式的比较2施工总承包以施工图设计为投标报价基础，投标报价较有依据。在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制。但若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期较迟，建设周期势必较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫项目上的应用。因此，在能采用。项目质量好坏很大程度上取决于施工总承包单位选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。对施工总承包单位的依赖较大。业主只需要进行一次招标，与一家承包商签约，招投标及合同管理工作量大大减小，对业主十分有利。在很多工程实践中，采用的并不是真正的施工总承包，而用所谓的“费率招标”，实质上是开口合同，对业主方的合同管理十分不利。业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主十分有利。3施工总承包管理Ⅰ某部分施工图完成后，由施工总承包管理单位进行该部分工程招标，分包合同投标报价较有依据。在进行施工总承包管理招标时，只确定总包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险。施工总承包管理的招标不依赖于施工图设计，可以提前。分包合同的招标（由施工总承包管理单位进行）也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期。对分包商的质量控制由施工总承包管理单位进行。对分包商来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。所有分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由施工总承包管理单位负责，由业主批准，业主方的招投标及合同管理工作量减少，对业主有利。与分包商的合同由施工总承包管理单位签订，加大了其对分包商管理的力度。对分包商工程款支付又可分为总包管理单位支付和业主直接支付，前者对加大其对分包商管理的力度更有利。由施工总承包管理单位负责对所有分包商的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。这是施工总承包管理模式的基本出发点。4施工总承包管理Ⅱ同3但由于业主方与分包商签约，加大了业主方的风险（任何签约方都会承担风险）。同3同3尽管所有分包合同的招投标、合同谈判等工作都由施工总承包管理单位负责，但由于是业主签约，势必加大业主方的合同管理工作。与分包商的合同由业主签订，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包商管理的力度。5CM/Non-Agency类似施工总承包管理，施工合同总价不是一次确定，而是有一部分完整图纸确定一部分，合同价的确定较有依据。CM单位与分包商的合同价向业主公开，不赚总包与分包之间的差价。在设计阶段采用价值工程方法，向设计提合理化建议，挖掘节约潜力采用GMP模式，大大减轻了业主在投资控制方面的风险。采用“FastTrack”快速路径法，设计与施工充分搭接，有利于缩短工期。这是CM模式的基本出发点。通过在设计阶段提合理化建议，减少了在施工阶段因修改设计给工程造成的延误。CM招标的时间不依赖于设计图纸的完成，可以提前。实现了在设计阶段设计与施工的结合与协调，有利于提高工程质量。对分包商的质量控制由CM单位负责。对分包商来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。各分包合同交界面的定义由CM单位负责，减轻了业主方的工作量。所有分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由CM单位负责，类似第一种类型的施工总承包管理。与分包商的合同由施工总承包管理单位签订，加大了其对分包商管理的力