投影：第二章 企业研发组织的建设

第二章企业研发组织的建设2.1企业研发组织的模式2.2企业研发组织的结构2.3ASB研发体系的介绍2.4典型的技术创新组织形式2.5技术创新组织结构设计2.6宝钢研究开发体制的介绍2.1企业研发组织模式1、企业研发组织模式的含义2、贝尔模式、索尼模式和GM模式3、决定研发组织模式的因素4、企业研发组织的领导5、研发经费来源与使用1、企业研发组织模式的含义所谓企业研发组织模式是指企业研发组织在企业地位、作用和运行方式。而采用什么模式与企业所在专业领域密集相关，与企业发展战略目标、战略战术、目标市场以及企业决策者决策意图等有关。根据企业研发组织在企业地位和作用的大小，典型的三种情况是贝尔、索尼和GM模式2、贝尔模式、索尼模式和GM模式贝尔模式是指类似于贝尔研究所那样的既是R&D机构，同时又是一个独立法人的知识型大企业。一方面，这些公司的主要业务是研究与开发，主要产品是知识产品，生产过程主要由研究、管理、销售等活动组成，制造活动非常少（与制造业、传统服务行业有很大差别）。另一方面，这些R&D机构是一个独立的公司，目标是利润最大化，研究项目的选择与组织与市场密切相关，与科研机构、高等院校不同。2、贝尔模式、索尼模式和GM模式贝尔模式的“R&D”的组织形式多种多样，既可以按职能部门进行分工协作，也可以按项目分阶段实施。（一般来说，研究部门按学科门类划分，大项目通常涉及多个部门，小项目可能在某个部门内完成）属于贝尔模式的有：IBM公司、微软公司等信息产业类企业和一些较大的制药公司、基因工程公司，他们主要从事知识产品的生产，而不进行物质产品的生产（如手机设计、模具设计等为企业解决实际问题的公司）。2、贝尔模式、索尼模式和GM模式索尼模式是指以研究开发为主导的生产型或制造型企业。在这些企业的发展中，研究与开发起着关键的作用，制造技术起辅助的作用；决定企业成败的是研究开发工作，而制造技术只影响企业的效益。新材料、化学、电器行业的研究开发活动大多属于这种类型，在这些行业中，技术进步比较缓慢，或者说作用是长远性的，在短期内，企业更多的依赖于先进的制造水平和较强的市场应变能力。2、贝尔模式、索尼模式和GM模式在索尼模式下，影响大企业发展的“R&D”项目的可能只有1-2个，“R&D”部门只是一个常设机构，但日常的研究与企业的生产与利润的关系可能是不显著。具有深远影响力的“R&D”项目通常是某些临时性的攻关小组，在公司高层领导的直接关注下，研制出革新性的成果，从而发展出一种全新的产品，支撑公司的下一轮增长。2、贝尔模式、索尼模式和GM模式GM模式是把研究与开发置于较从属的地位，这是由行业的生产特点所决定的。在钢铁、汽车、石油冶炼、造船等大型制造业中，技术进步非常缓慢，产业的变革力量是建立在全行业或者全社会范围内技术水平大幅度提高的基础上，革新性的成果只有在制造能力全面提高以后才能显示其巨大作用。所以，研究开发必须服务于产品制造，必须服务于企业的短期目标。（不断的改进而非全新的车型的设计）。2、贝尔模式、索尼模式和GM模式GM公司研究开发的目标是保证目前的利润水平，它的总目标是：研制新的工艺，进行技术改造以降低成本；研制新的质量标准，研制环保、安全等技术或设施以满足越来越高的社会需求。与公司庞大的组织机构相比，研发部门比较小。3、决定研发组织模式的因素1、研发组织对企业发展的作用（生命、支撑下一轮发展、降低成本）2、企业所涉及的产业性质（知识类产品、生活和生产类产品，转换成本）3、企业对研发目标的要求（市场、企业、生产制造）4、企业决策者的观念（抢占制高点、跟随）5、企业的外部环境变化（贝尔＋索尼，GM＋索尼）4、企业研发组织的领导几乎所有大公司的高级管理人员（总裁、执行副总裁）负责研究开发的领导工作，参与整个公司的研发工作的战略决策。因为当前的利润和不断向公司提供领先的技术和产品之间的平衡是公司持续发展问题，需要高层领导的关注。企业研发组织领导的地位取决于研发组织对企业的作用、企业决策层的战略意识和研发组织本身的努力。5、研发经费的来源与使用主要来自公司的拨款（上级、分厂、分公司）；对外承接业务的收入。来源于政府的资助。间接：公司的研究开发支出可得到税收的优惠，节省部分所得税；直接：政府部门通过研发合同拨给企业的资金（美国超过研发总经费的三分之一）5、研发经费的来源与使用工业企业研发经费开支：以开发研究为主、其次是应用研究、基础研究微不足道（美国78%、19%、3%）。研发经费最主要的开支是工资，其次是材料和设备。开发研究的特点是人力投入相对基础、应用研究要多得多（50%、16%、其他34%。）5、研发经费的来源与使用“R&D”经费占销售额的比重以100强为例，总体为5%高科技行业如通讯、生物医药、信息等行业投入比例平均在8-9%，尤其是知识型企业，“R&D”的投入大，相应的发展势头也特别好。2.2企业研发组织的结构1、集中与分散式研发组织2、职能式研发组织3、项目式研发组织4、网络式研发组织5、复合式研发组织1、集中与分散式研发组织集中化的研究机构，将研发人员集中在某个地方进行研究，强调组织的严密性和纪律性，统一指挥和行动。非常分散的研发机构，将研发项目分解，让研发人员选择合适地方（如自家的住宅）进行研究，在规定的时间内完成任务。分散和集中相结合的研发机构，根据项目的特点，将某些工作分解到个体，某些工作集中，按照工作的需要进行集中与分散。（从产业性质、企业的规模、研发成本、时间要求，研发文化和和谐发展等方面考虑，分析它们的优缺点）。2、职能式研发组织职能式研发组织是按照研究内容或阶段分组，如原理、设计、工艺、工具、测试等，即研究人员在职能部门授权下开展工作。优点：目标明确、熟能生巧、工作效率较高，经费稳定。缺点：易造成研究与市场脱节，忽视经济效益，机构官僚化，管理费用增加。3、项目式研发组织项目式研发组织是按照按项目组建的，如针对开拓型、风险型项目的“攻关小组”或“创新小组”，一般采取自愿报名、同行推荐、领导决定而形成，一般由6-25人组成（各学术专业、职能部门或产品类别的技术人员）。主要任务是开发全新产品或攻克技术难关。这种组织经费比较充足，强调时效性、创新性。3、项目式研发组织攻关小组的优点：小组拥有极大的自主权、有利于发挥技术人员的积极性、创造性和个人的聪明才智。攻关小组的缺点：组织的协调和稳定性较差（索尼、日立），容易失败（经费不足或未成熟技术、超前思想、不可知因素）4、网络式研发组织网络式（矩阵式）的组织形式：所有的研究人员只有部门上的划分，而无项目、技术等工作分工上的明显差别，研究是以动态的、纵向和横向相结合的网络形式。一个课题是一个项目组，各部门的研究人员按需要分别进入某一小组，待研究结束后，再回到原属部门待命。4、网络式研发组织网络组织的优点：提高整个研究部门的灵活性和工作效率，充分利用人力资源。网络组织的缺点：组织不稳定，人员评价的难度增大，易产生多头指挥。4、网络式研发组织在网络组织中，有三种状态：强网络（项目经理有较大的权利）平衡式（项目经理与职能经理权利相当）弱网络（职能经理有决策权，项目经理只有建议权）（从产业和企业的性质、从有效性、稳定性和项目经理和职能经理的能力分析上述三种状态的优缺点）5、复合式研发组织由于企业环境变化迅速，商机不断和应急需要，有时采用复合式研发组织，即一个企业内既有职能式研发组织又有攻关小组，或有些项目采用强矩阵结构而有些采用弱矩阵结构。世界跨国公司大多以职能式为主，也有采用网络组织设置研发机构，但全辅助以“攻关小组”或“创新小组”的研究方式，尤其是重大的革新，“攻关小组”起巨大作用。2.3ASB研发体系的介绍1、ASB的产生2、ASB的组织结构3、ASB的R&D组织结构4、ASB研发团队和外部环境5、研发团队的组成机构（核心小组制）6、核心小组制研发团队结构1、ASB的产生ASB是一家外商投资股份制企业，其中外方股东持有50%+1的股份，中方股东持有50%-1的股份。该公司是在SB转股改制后，与A在华主要业务合并而成，于2002年5月成立，7月1日正式运营。从图1－1可以看出，新公司的成立可以说是双方利益的契合。1、ABS的产生世界领先技术端到端的产品系列全球性客户经验强大的国际品牌分布广泛的销售服务网络拥有十八年历史的本地著名品牌极具优势的生产制造能力完整的产品系列更强大的客户服务队伍雄厚的研发与生产制造能力ASB图1－12、ASB的组织结构ASB公司采用的是事业部结构，事业部按产品划分，独立核算，与其并行的还有一些公共职能部门，如图1－2所示2、ASB的组织结构图1－23、ASB的R&D组织结构在事业部内部根据产品的进一步细分，划分成若干个产品经营部（BU–BusinessUnit），负责其产品的生产、研发、销售及售后服务。R&D隶属于BU，由BU领导，其相互关系为：BU既是R&D的输入部门，向其委派研发任务，即使R&D内部提出研发项目也必需上报BU批准；同时BU又是R&D的输出部门，负责考核、接受其研发产品。R&D的内部结构如图1－3所示。3、ASB的R&D组织结构R&D项目管理部门BU软件开发能力中心CAD中心硬件开发能力中心产业化能力中心测试能力中心质量中心系统设计能力中心图2-2R&D结构示意图各个事业部图1－34、ASB研发团队和外部环境项目主持部门：项目的主要承担部门，一般项目经理与项目大多数管理成员来自于主持部门，主要负责项目的子阶段评审与月评。项目管理部门：与项目主持部门同级别的，负责组织项目评审小组等。项目评审小组：由项目管理部门负责组织成立，进行项目阶段评审与考核，由责任专家负责。产品经理：来自事业部，是产品的主人，参与项目规划，监督项目实施，反映市场需求变化。项目协作部门：一般为公司的职能/能力中心，部分项目核心小组成员及下属项目团队成员来自于此，需要向职能经理汇报。项目支持部门：在技术、市场、生产、质量、财务等方面给予项目团队支持，但是无人员参与项目团队。4、ABS研发团队和外部环境项目团队核心小组协作部门(职能/能力中心经理)项目经理良好的沟通与协作产品经理用户用户需求反馈项目支持部门项目管理部门项目主持部门项目评审小组5、ABS研发团队的组成机构（核心小组制）公司在产品开发项目中，实行核心小组制，核心小组制团队构成如下：每个项目设项目经理一名，项目助理一名，核心小组成员4-8名，最后根据具体需要选定不定人数的一般项目组员。项目经理：即项目总负责人，项目团队的领导人，项目任务承担者；项目助理：视项目大小设置，协助项目经理进行项目管理工作项目核心小组：项目核心小组由来自各个能力中心或职能部门的成员构成，是项目团队的领导核心。除了项目经理，每个核心小组成员一般负责项目中某一项单独任务或子系统开发，领导其所在各个能力中心或职能部门的项目团队成员完成相应任务。核心小组成员有两种，一种是分项目经理，一种是项目团队中承担某项重要责任的人员。项目团队一般成员：由某个核心小组成员领导的项目组成员。5、ABS研发团队的组成机构（核心小组制）项目团队n项目团队1公司/BD研发中心特殊能力中心N公共能力中心1特殊能力中心1公共能力中心M协作部门(事业部产业化办研发中心等)中试与产品化能力中心产品客户部门(产品经理或BD产品经营部)项目评审小组项目管理核心能力管理主持部门6、核心小组制研发团队结构项目经理(项目助理)产业化项目组软件项目经理硬件项目经理结构设计项目经理产业化经理用户服务项目经理质量经理主持部门经理硬件开发项目组结构设计项目小组软件开发项目组产品经理组织结构示意图主要ReportLine用户测试小组测试其他质量中心互相沟通SRDCAD中心次要ReportLine2.4典型的技术创新组织形式1、内企业与内企业家2、技术创新小组3、新事业发展部4、技术中心5、动态联盟1、内企业与内企业家为了鼓励创新，允许