1-项目管理培训胶片-基础篇

项目管理基础篇2版本信息审核余晖版本V1.031.了解项目管理的要素2.掌握项目管理的常用工具与方法3.分享项目管理经验课程目标4主要内容项目管理要素1项目管理过程组2项目案例学习35参加一次高考举办一次婚礼新房装修组织一次生日Party项目管理应用项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式：企业的成功有赖于每个项目的成功；项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段。项目管理已成为企业中的关键行业专业化：建筑业、军事、IT、通信、制造业……全球化：国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享；角色职业化：职业项目经理、项目管理专业学士、硕士和博士学位。组织一场运动会嫦娥系统工程组织一次项目管理培训年度客户满意度调查项目管理我们的企业要两条腿走路，一是科学技术，一是项目管理——华罗庚6项目管理发展历史长城、埃及金字塔、都江堰、古罗马的供水渠20世纪40年代：“曼哈顿计划”20世纪60年代左右：关键路线法（CPM）计划评审技术（PERT)著名的阿波罗登月计划组织的建立（PMI）面向市场和客户、注重人的因素、注重顾客、注重管理工具现代项目管理新发展古代近代项目管理成熟近代项目管理萌芽7PMI的两项创新1984年推出项目管理知识体系PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）项目管理专业证书PMP（projectmanagementprofessionalcertification）8项目项目的定义：是为创造独特产品、服务或结果而进行的临时性工作。项目的特点：•临时性：明确的起点与终点/何时结束•独特性：独一无二、特殊性、不确定性/产品、服务、成果•其他特性：渐进明晰性、系统性小测试：（以下哪些属于项目？）1、炒股票2、买房子3、PMP考试4、会计记账5、到人才市场招聘新员工5、九江大桥被撞塌6、“9.11”世贸中心被撞倒9项目vs日常运营日常运营连续性和重复性持续保持业务运作项目临时性和独特性达成目标并关闭项目与运营的异同：同：人来做，受制于资源，需要规划、执行、控制。异：项目是临时的、独特的；运营是持续不断的、重复的。10项目管理项目管理的定义：将知识、技能、工具、与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。管理一个项目需要：•识别需求•规划、执行，处理干系人各种需要、期望•权衡多重约束：范围、质量、进度、预算、资源、风险、管理变更•滚动式规划：反复修正、渐进明晰。什么是项目的成功？•项目目标具有多维的属性，通常有些项目虽然说没有失败，但并不是都满足所有的目标；•如果仅仅按工期、按预算完成任务，这种项目的成功，也只是狭义的项目成功；•一个项目当它满足了项目各方面的目标，就被认为是成功的。11项目、项目集、项目组合的关系项目集：一组相互关联且被协调管理的项目；项目集管理：指对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。项目组合：为便于有效管理、实现战略目标而组合在一起的项目、项目集合其他工作；项目组合管理：指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。区别：1、项目管理：处于项目集管理与组合管理的环境中；2、项目集管理：项目间通过产生共同结果或整体能力而相互联系，重点关注项目间的依赖关系；3、项目组合管理：项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系，项目间联系仅限于共同顾主、供应商、技术或资源，目的是为了实现企业价值的最大化。12项目、项目集、项目组合的关系子项目子项目子项目项目项目集项目组合管理承办奥运会奥运体育馆建设羽毛球馆建设游泳馆建设游泳池建设项目观众席建设……13角色项目管理办公室(PMO)：对所辖各项目进行集中协调管理的组织部门。其职责范围从为项目提供支持到直接管理项目。职能经理：专注于监管某个行政领域/为PM提供支持。项目经理(PM)：是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目经理的要求：除特定应用领域和通用管理方面的能力外，还应具备项目管理知识，和项目管理实践能力，以及良好的个人素质（人格、态度、领导力）。PM与PMO角色区别：1、PM关注特定的项目目标，PMO管理项目集范围变更；2、PM控制分配给本项目的资源，PMO负责优化所有项目共享的组织资源；3、PM管理单个项目的制约因素，PMO从企业层面管理方法论、标准、整体风险/机会和项目间的依赖关系。PM与职能经理的关系：PM：做什么、何时做、花多大代价做、做到何种程度？职能经理：谁来做、怎么做？14项目生命周期和产品生命周期项目生命周期的定义是项目成功的关键一步。项目所处的阶段越早，项目不确定性就越大，项目调整或变更的代价比较低。但随着项目的进行，不确定性逐渐减小，而变更的代价、付出的人力、资源逐渐增加，就会增加决策的困难度。←-------项目生命周期----→结束执行开发概念←---------------------------------产品生命周期-------------------------------------→←---------------运营期--------------→报废…….……维护运营开始继续收尾人力、成本投入较低逐渐升高迅速下降成功的完成项目的可能性最低逐渐升高最高风险、不确定性最高逐渐下降最低风险的影响最小逐渐升高最大干系人的影响最大逐渐下降最小15职能型组织中的项目组特点职能型组织总经理职能部门经理员工职能部门经理员工职能部门经理员工员工项目协调员工（橙色代表了参与项目活动的员工）员工员工员工员工优点：•直线管理，一个上级•员工有归属感，上级可以提拔下级•有利于专业知识的积累缺点：•资源利用不充分•难以培养综合能力•项目经理权力小，跨部门沟通协调困难•没有一个人对项目负责特点16矩阵型组织中的项目组特点总经理职能部门经理员工职能部门经理员工PM的经理项目经理项目经理项目协调员工（橙色代表了参与项目活动的员工）员工员工项目经理员工矩阵型组织(强矩阵)特点优点：•资源充分利用，极大提高了利用率•项目经理权力提高，能够跨部门进行协调•专业知识也可以积累缺点：•双重汇报，沟通复杂•优先级冲突•权责模糊，权力斗争•项目经理对于下级没有提拔的权力17项目型组织中的项目组特点总经理项目经理项目经理项目经理项目协调（橙色代表了参与项目活动的员工）员工员工员工项目型组织员工员工员工员工员工员工特点优点：•组织简单，责任明确•项目经理权力大，完全控制资源•团队合作，决策快缺点：•成员没有归宿感•资源利用率低•不利于专业知识积累•项目经理对于下级没有提拔的权力18三种组织结构对比组织形式特征职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的职权很少或没有有限少到中中到大大到几乎全职可用的资源很少或没有有限少到中中到多多到几乎全部项目预算控制者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职职能型组织：适用于规模小，专业单一的项目；项目型组织：适用于对资源要求极高、极重要、高风险的项目。矩阵型组织：适用于跨部门，跨专业，复杂的项目。19项目的多重制约因素进度范围成本质量资源风险多重制约因素：范围、质量、进度、成本、资源、风险相互制约，相互作用，共同影响项目的成败20项目管理五个过程组进入阶段／开始项目退出阶段／结束项目启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。21五大过程组的鱼群模型阶段开始阶段结束收尾过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组活动（资源投入）水平时间过程相互重叠交错过程间的作用关系：1、在实践中，各个过程组间相互重叠与作用；2、各项目管理过程组以其产生的输出相互联系3、多阶段项目中，各过程在每个阶段中重复进行。22项目管理九大知识领域项目管理九大知识领域分类基准计划协调资源目标一致防患于未然范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理采购管理沟通管理整合管理风险管理时间管理成本管理质量管理范围管理人力资源管理采购管理沟通管理风险管理整合管理23项目管理知识领域间的关系如何实现综合最优（整合管理）指导指导指导做什么？（范围管理）什么时候做？（时间管理）按什么要求做？（质量管理）花多大代价做？（成本管理）需要什么资源做？内部人力资源（人力资源管理）外部人力资源（采购管理）如何沟通？（沟通管理）存在哪些风险（风险管理）支撑支撑支撑24项目管理九大知识领域表启动规划执行监控收尾整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制结束项目或阶段范围管理收集需求定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围时间管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度成本管理估算成本制定预算控制成本质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制人力资源管理制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队沟通管理识别干系人规划沟通发布信息管理干系人期望报告绩效风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对监控风险采购管理规划采购实施采购管理采购结束采购25项目经理素质果核模型管理知识和经验项目管理知识体系技术和经验26主要内容项目管理要素1项目管理程组2项目案例学习327小练习让我们先热身一下28项目管理-启动阶段启动规划实施收尾监控启动阶段29启动阶段启动阶段启动阶段任务立项申请组建项目组项目策划/制作任务书项目开工会启动阶段工具方法模板项目组成员表（模板）策划报告/任务书（模板）里程碑启动阶段输出项目组成员表策划报告/任务书启动阶段任务启动阶段输出30立项申请策划/制作任务书组建项目组项目开工会立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评论，从而对项目是否合理和可行性作出结论的过程。通过这个过程，储备一些可提供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超出；或取消一些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。启动阶段立项申请31一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：组建项目组策划/制作任务书组建项目组项目开工会组建一个结构合理的项目组（OBS）输出：立项申请寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优势，争取职能部门的支持。项目组成员表OBS:组建分解结构（OrganizationalBreakdownStructure）启动阶段32项目组结构—角色责任PM:projectmanagerCT:coreteamET:extendedteam项目资助人（Sponsor）——通常对项目提供资金和支持责任：挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组建提供资金及审批重大财务事项监控项目组执行情况项目经理的求助对象启动阶段33项目经理（PM）——直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施与项目赞助人协商，就项目的目标(QTC)和所需的资源达成共识挑选核心成员，并取得他们的支持在项目的进程中不断了解客户的需求在项目计划过程中领导及指导小组成员保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程监控项目的进程，保证项目按时间计划执行项目成员：项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成参与项目的计划制定服从项目经理的指挥配合其他小组成员工作保持与项目经理的沟通项目组结构—角色责任启动阶段执行计划分配的任务34项目策划/任务书的要素：项目策划/制作任务书建立项目组项目开工会描述立项申请里程牌策划/制作任务书项目评价标准