1-项目管理概述-软件项目管理概述

项目管理概述周立新博士北京大学软件与微电子学院内容提要•项目定义与特点•项目管理•项目管理的过程•项目经理•项目管理发展历程•IT项目的特点•项目管理环境•CMMI中的项目管理•课程安排一.项目定义与特点•战略计划+项目管理=当代公司的竞争力美国《财富》杂志企业竞争力是一个国家、一个产业竞争力的根本！战略管理项目管理从数量增长到高效增长•我国经济已经步入高速增长期，投资项目几乎涵盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，项目的数量、投资额度、资金来源的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。•没有良好的项目管理，就没有高质量的经济增长！集约的高效的经济增长粗放的投资拉动的成功＝科学技术＋项目管理我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。——华罗庚“三分技术，七分管理”《鲁布革冲击》•1984年4月，鲁布革工程引水隧洞工程。–日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。–日本大成公司派到中国来的是30人的管理队伍，从14局雇了424名（平均计算）劳动工人。–比合同计划提前了5个月。•总理：“看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率。《鲁布革冲击》原载于《人民日报》1987年8月6日头版头条。项目管理已经成为WTO时代的共同语言–IBM–ABB–AT&T–LucentTechnologies–Nokia–Hewlett-Packard–……•此前我们研究印度软件业的发展，大都讲印度人有语言优势、人才优势、成本优势，还有产业定位准确、国际市场机遇把握准确、政府大力支持等等。然而，此次考察给我们印象最深的则是印度软件企业极强的管理能力、极强的项目管理和项目控制能力。•印度软件企业之所以能够走向国际市场，我们感觉到其真正的杀手锏就是强大的项目管理能力，以及与此相配套的规范的质量保证体系。中加联合考察团的结论（2002/02/18-24）–中国培养出来的软件人才知识结构不太好，工程协作、系统分析、项目管理等能力不强。（柏杰、苏竣，《中国加入WTO与软件业的发展前景》）中国软件开发缺乏严格的项目管理和质量保证体系信息技术项目管理1）信息技术是知识经济的主导产业2）信息技术项目管理水平亟待提高•为什么有那么多的豆腐渣工程?–献礼工程（进度）–偷工减料（成本）–层层转包（采购）•为什么银行的贷款收不回来？–风险管理•为什么那么多的信息化项目都失败了？–骨干跳槽、调动（人力））–需求经常变动（范围）为什么？项目（Project）•项目是为完成某一独特的产品、服务或成果所做的一次性努力。（PMI)•一次性是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间1.不一定历时短；2.所提供的产品或服务通常不是一次性的;3.市场机会稍纵即逝；4.项目团队临时性。•独特的产品、服务或结果•渐近明细需求获取、概要设计、详细设计•资源约束名词术语Terminology•必须了解下列名词的区别:–大项目通常由若干个有联系的或类似的项目组成，以相互协调的方式对其进行管理，以获得单独管理每个项目所不能取得的预期收益。有时也指规模特别大、时间特别长的项目。–项目（是大项目的组成部分）–子项目是项目或大型项目中相互独立的一部分，可以在一定程度上对其进行独立管理。–工作包是工作分解结构中最底层次的可交付成果项目•建立一个新企业•开发一个新产品•实施一项新工程•规划一项新活动曼哈顿计划举办世界杯办公室保洁申奥软件开发小区保安主办一次会议组织的一次聚会邮件投递家庭购房子女培养小孩上学接送一切都将是项目，一切都将变成项目考考你：这些活动哪些是项目？哪些不是项目？二、项目管理定义与特点项目管理•在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术，以实现项目的需求。•通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。客户的需求经常变动怎么办？人手不够如何办？项目成员跳槽怎么办？进度拖延怎么办？项目的进程如何监控？实际成本低于预算就一定好？项目的风险如何防范？项目成员的经验如何共享？项目管理的问题项目经理顾客执行组织项目发起者甘特图、CPM、项目管理软件客户满意定义要点特征：1、目的：实现项目干系人的需求和愿望需求和愿望——项目本身、共同的；干系人各自不同的；已经识别的；尚未识别的；2、途径：知识、工具、方法和技能——创新性3、根本思想：系统论——整体、分解、综合4、与企业管理不同系统论项目管理的特点•项目管理是一项复杂的工作•项目管理具有创造性•项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织•项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用项目管理的系统观念•系统思维•系统方法•系统论项目的基本目标PrimaryObjectivesofaProject在限定的时间、成本和功能条件下:被客户接受COSTPERFORMANCETargetBudgetScopeDueDateTIME项目标准条件CriteriaforaProject•事情复杂•要考虑环境的动态变化•限制条件很严格•需要对一些活动进行集成整合•跨越职能部门符合下列条件之一，应当实行项目管理很多公司的体会是:•更好的控制•更好的客户关系•较短的开发时间•较低成本•更高的质量和可靠性•更高的边际效益•精确的瞄准目标•部门之间更好的协调•更高的员工士气为什麽要项目管理？WhyProjectManagement?项目和运作的比较项目运作创建项目任务书、成立组织和目标任务书、组织和目标都是半固定的推动变更维持现状独特的产品或服务（时间/客户等）标准的产品或服务不同种类的团队同种类的团队有起止日期持续不断战略管理、项目管理和运作管理ProjectOperation项目管理运作管理战略管理项目成功=企业成功三、项目管理过程PM的五个过程组•启动•计划•执行•控制•收尾计划执行控制启动收尾过程是“产生结果的一系列行为”某一阶段中各过程的联系项目管理过程组映射到PDCA循环计划过程启动过程收尾过程监督与控制过程执行过程某一阶段中各过程的交叉计划过程启动过程执行过程收尾过程阶段开始阶段结束时间活动的水平控制过程各阶段的交互作用阶段I计划执行控制启动收尾前阶段……阶段II计划执行控制启动收尾后阶段……开始结束项目生命期项目决策阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段招投标阶段建设项目的不同阶段立项竣工计划执行控制启动收尾输入输出项目边界启动过程组计划过程组执行过程组监督与控制过程组收尾过程组知识领域•项目整体管理•项目范围管理•项目时间管理•项目成本管理•项目质量管理•项目人力资源管理•项目沟通管理•项目风险管理•项目采购管理启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目范围说明书（初步）编制项目管理计划指导和管理项目实施监控项目工作综合变更控制项目收尾项目范围管理范围规划范围定义创建WBS范围核实范围控制项目时间管理活动定义、排序、资源估算、历时估算进度计划编制进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量计划执行质量保证执行质量控制人力资源管理人力资源计划获取项目团队项目团队建设管理项目团队项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告管理项目干系人项目风险管理风险管理计划风险识别、定性分析、定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购和获取计划、合同计划请求供应商响应、供方选择合同管理合同收尾PM的标准化模块举例启动计划执行控制结束项目集成管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理PM模块输入输出PM工具技术项目管理标准化、模块化•项目范围计划模块PM的标准化模块举例项目管理标准化、模块化.1事业环境因素.2组织过程资产.3项目章程.4项目初步范围说明书.5项目管理计划输入.1专家判断.2模版,表格和标准工具与技术.1项目范围管理计划输出四、项目经理4.1项目经理的地位•项目经理与部门经理项目经理：通才，促成者（做什么、如何做、获取资源），运用系统方法部门经理：领域专家，直接技术监督者，运用分析方法•项目经理与公司经理项目经理：取得支持，由高层任命，权力由总经理决定4.2项目经理的责任•对企业所应承担的责任与企业经营目标一致，管理利用资源，与高层领导及时有效沟通•对项目对项目成功负主要责任，保证项目整体性•对项目小组提供良好的工作环境和氛围，进行绩效考评，激励项目成员并为成员将来作打算4.3项目经理的角色–整合者–沟通交流人–团队领导–决策者–氛围营造者4.4影响——权力POWER•权力的定义：让员工做不得不做的事的潜在影响力•权力的来源：1.正式权力：职位赋予2.奖励权力3.惩罚权力：很有力，但会对团队气氛造成破坏4.专家权力：由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望5.潜示权力：与更权威的人有联系，如总裁6.个人魅力三个方面：挑选项目成员，决策，分配资源4.4影响——权力POWER•问题：下列权力组合中，最推荐哪种？1.专家和潜示2.奖励和惩罚3.奖励和专家4.正式和非正式4.5项目经理应具备的能力•获得充分资源的能力•组织及组建团队的能力•权衡项目目标的能力（综合平衡能力）•应付危机及解决冲突的能力•谈判及广泛沟通的能力•领导才能及管理技能（确定方向、协调思想、激励等）•技术能力•创业能力领导与管理•领导者做正确的事，经理把事情做好•项目经理不仅要管理还要领导，项目领导应当适合于项目的环境，因为领导是一个连续的、灵活的过程。领导没有统一的特征，不可能指出来并断然说：“这就是成为领导者的条件”。坚定果断通常被认为是一个必要的领导特征，然而，如果一个领导作了一个错误的决定，组织可能会受损失。每个领导的条件，包括涉及的人、时间、跟随者的特征、决策的紧迫性等等都会影响领导者和跟随者。领导•为项目找到并制定出远见，并把这种远见推销给项目团队和其他干系人。•处理项目中的经营性和战略性的变化。•同干系人建立利益网络，制定战略以确保他们支持项目。•为项目和项目工作制定一般的指导。•提供有关项目的环境，激励并使干系人支持项目。•观察对于可能影响项目的广泛的方式和联系，指引其方向以确保这些方式和联系对项目有正面支持。•在对干系人领导时，做正确的事情，使他们支持项目的目的。•成为项目和其目的的象征。•在所有的干系人和其他既得利益者间为项目建立政治支持。•在使用项目资源时，考虑有效性。管理•解决设计、开发和实施管理系统的复杂性以支持项目。•对项目中使用的资源以及用于支持这些资源的管理系统的效率和有效性保持监督。•设计和执行用于支持项目的计划、组织、激励和控制功能的运作。•关注项目资源使用的条理性和效率。•保持重要的干系人知道项目的进度或缺少的进度。•重新配置所需的资源以支持项目团队。•监督和评估项目团队中个人的能力和团队本身对项目目的有意义地促进。•确保用以支持项目的交流系统的工作令人满意。•为发展项目团队的个人和集体能力提供监督、促进、教育和其他方法。•把事情做好。4.6项目经理的素质•领导：–确定方向–团结群众–激励与动员•沟通：•谈判：问题解决：问题识别决策对组织施加影响：权力的运用政治手段项目经理应具备的素质特征•有管理经验•拥有成熟的个性，具有个性魅力•与高层领导有良好的关系•有较强的技术背景•有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过•具有创造性思维•具有灵活性、组织性、纪律性对开发产品所使用的技术很熟悉，拥有建构软件的技术领导能力。是维系团队灵魂的关键人物。4.7项目经理应具备的性格特征•诚实、正直、热情•遇事沉着、冷静、果断•善于沟通•敏感、反应敏捷•多面手•精力充沛、坚忍不拔•自信、具有进取心•善解人意项目经理的辨证法•既要计划，又要变化•既要见林，又要见木•既要冷静分析，又要相信直觉•既要有原则性，又要有灵活性•绵里藏针4.8项目经理的培养•选拔•培养•培训项目管理基本知识项目管理技术在职培训、学校培训五、项目管理的发展5.PM的发展历程•1944,英国土木工程学