研发及技术人员绩效考核与激励系统(SH)

第1页ChallengingtheopportunitywithGAP—与盖普携手，挑战机遇地址:上海市静安区愚园路168号环球世界大厦A26楼Tel:021-33197757/33197780研发及技术人员绩效考核与激励系统主办：上海普瑞思管理咨询有限公司上海盖普管理咨询有限公司时间地点：2008年5月10--11日（深圳--名兰苑酒店）2008年5月15--16日（上海--良安大酒店）2008年5月22--23日（北京--新兴宾馆）收费标准：￥2200/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）课程背景研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？培训收益1.分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案2.分析并了解业界公司在研发及技术人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链6.掌握研发及技术团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）7.掌握研发及技术团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施10.分享讲师20多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践课程大纲一、案例分析1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？3.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？二、研发及技术人员的考核与激励概述1.研发绩效管理面临的主要问题1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐2）.研发及技术人员的“幼稚”、盲目创新3）.研发及技术团队的激励手段缺乏和滞后4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难5）.……2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道第2页ChallengingtheopportunitywithGAP—与盖普携手，挑战机遇地址:上海市静安区愚园路168号环球世界大厦A26楼Tel:021-33197757/33197780研发的价值链分析4.研发绩效管理的独特性1）.创新型工作的特点2）.研发及技术人员的特点3）.研发绩效管理的原则5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引7.研发及技术人员激励要素的构成8.研发及技术人员激励措施的设计1）.物资激励2）.非物资激励3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果9.研发及技术绩效管理的总体思路1）.研发中高层的绩效管理2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理3）.基层员工的绩效管理10.实例讲解：1）.爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环2）.某案例公司研发人员常用的激励手段3）.某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点11.演练与问题讨论三、研发技术中高层领导的述职管理1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3.研发中高层领导述职管理的误区1）.述职会成为故事会2）.每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行3）.没有述职评议的标准4.研发高层领导述职管理的原则5.研发高层述职管理的模型6.研发高层述职管理的内容1）.述职报告的构成及关键内容2）.研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作1）.操作的流程2）.述职评议的过程8.研发中高层领导的任职资格管理1）.任职资格标准2）.任职资格中如何关注行为规范3）.任职资格如何进行评议9.实例讲解：1）.Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板2）.某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析3）.某案例公司年度任职资格评议的过程分析10.演练与问题讨论四、基于价值链的研发技术KPI指标设计1.业界公司KPI指标制定过程中的误区第3页ChallengingtheopportunitywithGAP—与盖普携手，挑战机遇地址:上海市静安区愚园路168号环球世界大厦A26楼Tel:021-33197757/33197780如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标3.研发体系KPI指标制定的原则4.研发体系KPI制定的方法1）.平衡计分卡的方法2）.鱼骨图的方法5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研发体系的KPI指标库1）.产品线的KPI指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）2）.资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）3）.职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）7.研发体系KPI的应用8.研发绩效的量化管理1）.研发绩效量化管理中存在的问题2）.研发绩效量化管理的原则3）.量化不了结果的KPI指标怎么办？4）.研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.实例讲解：1）.某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）2）.某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB10.演练与问题讨论五、研发绩效的目标管理1.研发绩效目标迷茫的原因分析2.研发绩效目标的分层体系1）.研发高层的绩效目标2）.研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标3.研发绩效目标的来源1）.项目团队2）.资源部门3）.个人发展和成长4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC1）.赢的承诺（WINNING）2）.执行承诺（EXECUTION）3）.团队承诺（TEAMWORK）5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析1）.目标太具有挑战性如何把握2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：1）.某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）10.演练与问题讨论六、研发及技术团队/个人的绩效辅导1.研发管理中各种团队的构成1）.产品决策团队PAC第4页ChallengingtheopportunitywithGAP—与盖普携手，挑战机遇地址:上海市静安区愚园路168号环球世界大厦A26楼Tel:021-33197757/33197780）.产品开发团队PDT3）.职能部门FT2.研发团队中各种角色的职责3.研发团队的各种考核模式1）.功能部门与项目考评相结合2）.项目考评方式3）.功能部门考评方式4.研发个人绩效辅导的方式5.研发人员工作太忙怎么辅导？6.研发管理人员太忙怎么辅导？7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导1）.指挥倾向型2）.关系倾向型3）.思考倾向型4）.听命行事型8.实例讲解：1）.某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板9.演练与问题讨论七、研发技术绩效的评价与反馈管理1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）4.绩效评价方法1）.人与人比还是人与标准比2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）.如何进行跨部门人员的绩效评价4）.新员工如何评价（经常是垫背的……）5.绩效沟通反馈要注意的问题1）.绩效管理诊断箱2）.研发人员有效沟通的障碍3）.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）6.如何面对员工质疑或投诉1）.可不可以民告官2）.如何处理打小报告、越级报告7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”8.如何处理绩效反馈中的冲突9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通1）.明星员工2）.问题员工3）.如何激活休克鱼？10.实例讲解：1）.某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板11.案例讨论八、研发技术绩效结果的应用及奖金分配1.绩效考核结果运用的领域2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向第5页ChallengingtheopportunitywithGAP—与盖普携手，挑战机遇地址:上海市静安区愚园路168号环球世界大厦A26楼Tel:021-33197757/33197780研发奖金的构成1）.个人奖/团队奖2）.项目奖3）.绩效奖4）.季度奖5）.年终奖5.研发奖金分配的原则6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作8.实例讲解：1）.某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路2）.某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验9.案例讨论授课讲师陈和兰先生:MBA、PMP、PMI会员。某高科技上市公司研发项目管理部总经理，在多年的工作中积累了丰富的研发绩效、研发流程管理、项目管理、研发各职能块管理及变革管理的经验，并成功帮助建立该公司规范的研发管理流程与研发管理平台。《项目管理技术》杂志编委，CTA（剑桥国际培训师）。是国内少数资深产品研发咨询顾问，项目管理实战专家。Mr.chen多年从事企业管理，并长期分管项目管理与研发工作，积累了丰富实战经验。在公司新产品项目管理意识和规范导入，项目管理应用历程探索和实践推进，尤其是企业项目管理规范体系建设与新产品研发项目管理方面体会颇深。曾为多家公司组织编写了新产品开发项目管理方法论，方法论包括但不限于新产品开发组织设计、流程、规范、模板、指导手册和研发项目考核办法。经企业应用后，均取得良好效果和效益。Mr.chen对研发创新中如何应用项目管理方法具有深刻研究，在国内较早开发了《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《新产品研发项目管理》、《项目流程管理》、《项目绩效考核与管理》、《组织化项目管理》、《群组项目管理》、《PMO建设和管理》等实用性和操作性较强的精品课程。同时，多次应邀出席各种国际国内的项目管理会议，其新颖的思想与观点得到业内人士普遍关注。截止2008年元月,由陈和兰先生主讲提供的研发管理咨询和培训的企业客户已达到3200多家,受训人员9000多人,客户及学员遍布全国各地,其务实的培训内容及娴熟的授课技巧深受客户赞誉。部分客户有：深圳东方锅炉、立邦涂料(中国)、东莞龙翔机械、施耐德电气、广东