研发管理-如何留人

xxx研发管理—如何留人王智民工具/方法(管理方式)人(管理者)活动(管理对象)管理三要素工具/方法(管理方式)人(组织结构、职责分工)活动(产品/服务)研发管理（项目管理+运营管理+战略管理）研发组织结构研发人力资源管理研发文化建设研发基础设施建设产品规划产品开发产品推广IPDPACESGSPVM马斯洛需求层次理论核心思想满足需求-增加“满意度”达到有效激励德鲁克的责任感理论核心思想增强员工责任感达到有效激励如何增强员工责任感：1）慎重安排员工职务2）设定高绩效标准3）提供员工自我控制的所需信息4）拥有管理者远景德鲁克的责任感理论核心思想增强员工责任感达到有效激励如何增强员工责任感：1）慎重安排员工职务2）设定高绩效标准3）提供员工自我控制的所需信息4）拥有管理者远景激发欲望激励理论核心思想激发欲望，而不是满足需求工作绩效理论核心思想•绩效与目标的清晰度成反比，目标越清晰，绩效可能会越好•绩效不仅仅是个人当方面的事情，还有领导有正比关系•绩效不仅仅受能力的影响，还会受工作意愿强度、工作思维习惯有正比关系绩效=（能力X意愿X工作习惯）X领导/清晰的目标留人总体原则眼前利益：2年左右工作经历给予未来：4年左右工作经历同甘共苦：8年左右工作经历现实利益：10年以上非高管自我实现：公司高管看得见的利益保障----相对有竞争力的工资单（不是年终奖）满足忠诚于“专业”而非“公司”的心理----提供有挑战和他自以为有希望的工作内容----提供更多专业的培训机会，可以学到很多自以为有用的东西让他自己陶醉----忙碌，再忙碌眼前利益如何给忠诚于“专业”，而非“公司”----公司业务方向是否与自己希望从事的专业方向一致未来会很美好，更看重长期激励----期权或股权分配可见的未来让自己陶醉----相对有竞争力的年终奖金----自己辛苦而来的成就感（产品大卖，公司或市场认可等）职业发展有希望----任职资格与通道是相对公平和广阔的职业履历比较漂亮----公司在业界很知名、受人尊重未来如何给公司和老板的认可----给予期权或股权激励----老板信任公司有远大理想----建立共同认可的价值观相互认可----给予重任----适当授权有难同当，有福同享----参与公司的运营与决策如何同甘共苦看现实利益，自认为在公司已经没有职业发展希望----提供相对满意的工资、年终奖----最好还有一点期权或股权还有追求和希望----提供相对满意的物质利益----更重要的是还有晋级的职业空间（至少表面上看起来还有）现实利益如何给物质已经很丰富，更重要的是精神上满足----充分授权下的重任-----可自我决策和寻找方向公司有远大理想----建立共同认可的价值观----参与公司决策和运营给予自我实现的机会研发人力资源管理1两个基础2三大核心岗位管理任职资格绩效管理薪酬体系人才培养案例分享华为人力资源大厦四大支柱任职资格（选）培训开发（育）绩效考核（用）报酬认可（留）业务管理（屋顶）风吹不散雨打不进企业文化价值观(地面)人力资源大厦的依托企业远景战略目标人力资源大厦的地基华为人力资源管理的两个基础平台之岗位管理岗位管理华为的岗位管理都体现在一系列的流程中，比较IPD（IntegratedProductDevelopment）流程，市场需求流程、采购流程、制造流程等等在这些流程中规定了每个岗位的具体工作、职责、责任，当然，岗位报酬不会体现在流程中，但是相对报酬其实已经体现在流程的每个角落在华为有一个不成文的规则，只要看看这个岗位在流程中的位置，就大致知道处于这个岗位的人在公司的地位和报酬华为人力资源管理的两个基础平台之任职资格任职资格人岗分离职业资格共分5个等级任职资格评定体系建立步骤明确公司价值导向确定职位评估原则确定职位评估方法评估职位等级任职资格评定基本流程自我评定绩效考核(一般以年为单位，4个季度绩效综合)专家评定给出结论华为人力资源管理的三大核心之绩效管理个人绩效考核每季度进行一次绩效考核绩效共分为四个等级：A、B、C和D如果连续两次绩效为D，将强制要求参加公司提供的岗位培训，如果经过培训后，仍然得D，则劝其辞职绩效等级及分布0%10%20%30%40%50%绩效等级10%40%45%5%ABCD华为人力资源管理的三大核心之绩效管理个人绩效考核绩效结果沟通在绩效等级确定后才进行，此流程有待优化建议在主管评定之前加一个环节：绩效沟通绩效考核基本流程自我评定绩效相关人评定主管评定绩效考核评定委员会等级确定绩效结果沟通个人对绩效评估结果的反馈：满意、比较满意，不满意、其他建议华为人力资源管理的三大核心之绩效管理研发精细化绩效管理对开发项目的绩效管理对维护项目的绩效管理员工综合绩效评估华为人力资源管理的三大核心之绩效管理团队绩效管理多指标PKI：财务完成率、平台支持力度、质量审计、客户满意度、团队建设等质量审计：质量部将对各个功能领域以及PDT经理的工作每个季度进行审计纵向与横向对比PDT团队绩效纵向对比6768697071727374安全产品PDT69717073Q1Q2Q3Q4PDT团队绩效横向对比666870727476788082总积分8075737271交换机产品PDT存储产品PDT安全产品PDT语音产品PDT路由器产品PDT华为人力资源管理的三大核心之绩效管理绩效管理与激励管理个人绩效与任职资格有密切关系，而任职资格与个人收入直接关联个人绩效与年终奖金、优秀员工评定有密切关系个人绩效与职位升迁没有太大关系，职位升迁与工作年限、工作方式有较大关系团队绩效与年终奖金包有直接关系团队绩效与团队成员职业发展有密切关系华为人力资源管理的三大核心之薪酬体系薪酬一般有四种形式：股金、工资、奖金、福利华为坚持薪酬对岗不对人的原则具体分配比例张建国教授认为：薪酬分配比例0%20%40%60%80%100%基本工资90%60%50%40%奖金10%25%30%20%股金015%20%40%操作人员专业人员中层经理高层领导华为人力资源管理的三大核心之薪酬体系“为了适应未来的发展，我们正在推行人力资源变革。这次人力资源管理变革的目的是为了要建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍。我们将推行‘以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪’的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。”－－任正非《天道酬勤》华为人力资源管理的三大核心之人才培养完善的培训体系双通道的职业发展道路岗位轮换制度能上能下制度大讨论、大学习、大运动华为人力资源管理的三大核心之人才培养完善的培训体系新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统新员工入职培训导师制度下岗培训华为大学华为人力资源管理的三大核心之人才培养双通道的职业发展道路基层业务人员骨干核心骨干专家资深专家基层管理者中层管理者高层管理者管理通道技术通道华为人力资源管理的三大核心之人才培养岗位轮换制度岗位轮换一般在市场与营销部门比较普遍从公司战略的控制层面来看是必要的另外，从人才培养方面也是必须的华为的高层管理人员无一例外的都在研发、市场、生产工作过华为人力资源管理的三大核心之人才培养接班人和导师制度华为非常强调接班人和导师制度如果导师培养的新员工绩效比较低，导师的绩效也要受到牵连如果导师培训的新员工在两年之内没有达到老员工当年的水平，则这个导师绩效将受到严重影响华为人力资源管理的三大核心之人才培养能上能下制度华为在1999年进行了一项震动整个行业的举动：全体市场人员集体下岗，然后再竞聘上岗能上能下不仅仅体现在职位方面，还体现在薪酬待遇方面2003年，整个IT界的冬天，也是华为的冬天，公司高层人员自愿降薪30%,任正非亲自发文，如果华为在冬天有困难，所有员工的待遇都可能下调，但是奇怪的是，没有表示反对，更多的表示理解和支持！“烧不死的鸟是凤凰”华为人力资源管理的三大核心之人才培养大讨论“产品开发反幼稚”大学习《华为基本法》《华为的冬天》大运动“集体下岗”研发文化文化最终体现在团队成员的教习与养成什么文化是优秀的研发文化？如何建设优秀研发文化？研发文化管理？研发个人典型特征•孤傲—不善于、不愿意与人交流•专注—对专业的忠诚度高于企业•执着—对技术难题痴迷研发组织典型特征•严谨—气氛难以活跃•单纯—讨厌复杂的人际关系•难考核—绩效难以量化如何打造优秀研发文化心理学研究数据显示：同一观念、意识重复6次将变为行为；同一行为重复21次就变为人的自觉行动即习惯；团体性的自觉行为和习惯就成为一个组织的文化榜样+重复！！案例分享•追求完美•对目标负责•严谨且开放案例分享华为核心文化－－狼文化华为核心文化－－狼文化狼，食肉目，哺乳动物，性凶残、机警、多疑、贪婪。捕食中、小型兽类，喜群居。狼非常机警，经常窥视羊和牧羊人的活动机会，一旦有隙，马上出击“野、残、贪、暴”华为核心文化－－狼文化任正非总结狼的三大特征一是敏锐的嗅觉二是不屈不挠的进攻精神三是群体奋斗企业要扩张，必须有这三要素，”“企业就是要发展—批狼的企业”，“每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈”要求员工要像虎狼一样具有力量，要求华为成为很具攫取性的“土狼”《华为的冬天》均衡发展，就是抓短的一块木板对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度不盲目创新，才能缩小庞大的机关规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质华为文化与经营理念人定胜天一切源于创新天生我才必有用职业化没有永远的领导者求学于作战之中“不冒风险才是最大的风险”华为的自由王国理从客来“我国不缺科技致富的种子，而是缺少使种子成长的土壤，这就是创新机制”“选择有社会责任者为管理者，让个人成就欲望者成为英雄模范”“华为曾是一个英雄创造历史的小公司，在发展到规模化后，淡化英雄色彩，淡化领导人，是实现职业化的必由之路”“即使我们的产品暂时先进也是短暂的，不趁着暂时的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先就会稍纵即逝”“我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和早就干部”“十多年来我天天思考的是失败，对成功视而不见，没有荣誉感、自豪感、而是危机感。失败是一定要来的，这是历史规律，大家要准备迎接”“我们就是要从必然王国走向自由王国，华为就是要人为地制造一些规则，进行引导、制约，使之合理就是自由”“从来不向客户要项目，而是以服务获得回报为手段，客户服务是华为生存的理由”危机随时存在华为文化与经营理念拼搏与合作“胜则举杯相庆，败则拼死相救”天道酬勤“烧不死的是金凤凰”“我们将推行‘以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪’的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间”对事不对人“我们要强调以流程型和时效型为主导的体系”“现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的”有效监督，均衡发展“我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低”戒骄戒躁，艰苦奋斗“一个没有